Понятие,сущность и классификация,управление расходами организации

Анализ показал отрицательную  динамику показателей рентабельности предприятия, что говорит о снижении эффективности использования прибыли  предприятия.

Предприятию необходимо активизировать работу по сокращению уровня коммерческих и прочих расходов, искать дополнительные пути получения прибыли.

                   3.2. Методы управления расходами

Управление затратами  в сочетании с контролем цен  и объемов продаж позволяет достичь  большего эффекта, чем управление ценами и объемами продаж при простом  контроле затрат. А в условиях ограниченного  спроса или высококонкурентного рынка вопрос управления затратами становится жизненно важным.

Практически все руководители предприятий используют какую-нибудь «особенную» систему управления затратами (СУЗ), дающую некий результат. Но мало кто может четко сказать, из каких элементов состоит эта  система, как работает, а главное, как она связана с показателями прибыли и рентабельности конкретной компании. Чаще всего под СУЗ на предприятии подразумевают контроль всех расходов и максимальное их ограничение.

Управлять конкретными затратами  напрямую затруднительно, так как  просчитать все последствия изменений (особенно если речь идет о расходах крупной организации) зачастую бывает сложно. Этот процесс протекает гораздо  эффективнее, когда в качестве объекта  управления выступает комплексная  система, в которой учтены все  взаимосвязи, определяемые спецификой деятельности предприятия. Правила  функционирования СУЗ и состав ее элементов зависят от правильной формулировки цели, которая определяется через понимание управления затратами как отдельной бизнес-функции.

Предприятие сталкивается с  проблемами привязки понесенных затрат к конкретному изделию (услуге); скрытых (неявных) расходов; перенесения инвестиционных издержек на продукцию и т. п. Данные вопросы решаются путем разработки принципов калькулирования себестоимости продукции и построения продуманной системы внутреннего контроля.

Второй этап процесса управления затратами выражен связан с определением структуры и суммы затрат с  учетом ограниченных финансовых возможностей. Эффективным решением чаще всего  является применение научной организации  труда и обоснованных подходов к  нормированию (разработанных с использованием методик анализа затрат).

На третьем этапе управления затратами следует определить ответственных  сотрудников за расходы. Решение  данной проблемы лежит в сфере  контроля ключевых точек бизнес-процесса производства. Грамотное описание мест возникновения затрат (МВЗ) и назначение уполномоченных лиц, обладающих достаточными знаниями, позволит, исключив фактор «перераспределения»  ответственности, корректно оценивать  работу отдельных сотрудников и  целых подразделений.

Традиционная система  контроля основана на целевых показателях  по объемам затрат: при достижении заданных значений сотрудника (отдел) поощряют, при отклонении — штрафуют. Это приводит к тому, что вместо производства необходимого количества продукции с оптимальным уровнем  затрат и гибкого реагирования на потребности рынка подразделения  стремятся любой ценой уложиться  в установленные финансовые рамки.

Серьезная проработка вопроса  об участии персонала в распределении  результата, полученного от оптимизации  расходов, встречается крайне редко. Поэтому, внедрив подобную СУЗ, руководитель спустя некоторое время сталкивается с тем, что без его личного участия не решается ни один вопрос, а предприятие «лихорадит», несмотря на жесткие бюджетные рамки и выполнение плана по затратам.

Итак, основная цель построения СУЗ не сводится к ограничению  и контролю расходов — она заключается  в оптимизации затрат для получения  предприятием заданного результата.

Эта задача и определяет основные блоки системы:

• формализация стратегии и целей предприятия;
• описание организационно-функциональной структуры;
• классификатор затрат, основанный на формализованных принципах;
• нормативная документация (анализ потребительских качеств, стоимости и целевой аудитории), стандарты бизнес-процессов и т. д.;
• методики калькулирования себестоимости продукции;
• принципы научного нормирования затрат;
• учет и анализ расходования средств;
• мотивация (система поощрений и наказаний);
• регламент работы, планы мероприятий по оптимизации затрат, увязанные с другими бизнес-функциями предприятия.

Связать данные элементы в единое целое можно определив принципы их взаимодействия и написав регламент функционирования СУЗ.

Таким образом, первоначальная задача контроля и ограничения затрат оказалась верхушкой айсберга, скрывающей пласт проблем, связанных с повышением эффективности предприятия через  управление затратами.

Успешное решение задачи зависит от того, осознает ли руководство  предприятия необходимость перехода от «контроля и урезания» к  внедрению научного метода обоснования  требуемого уровня затрат.

Качество выполнения основных бизнес-функций определяет положение  компании на рынке и ее финансовую устойчивость. Каждая бизнес-функция  генерирует определенную сумму затрат, связанных или не связанных с продуктом. В результате осуществления производственной деятельности продукт приобретает некую ценность (добавленную стоимость) для потребителя (рынка) в настоящем или будущем. Любая СУЗ отталкивается от описания и анализа качеств продукта. Данное описание должно учитывать жизненный цикл продукта, потребности в его замене и модернизации. Поэтому необходимо рассматривать не только существующие потребительские качества, но и те, что, возможно, окажутся востребованы в будущем. Все свойства продукта должны быть оценены с точки зрения необходимых для его выпуска затрат. Составленное таким образом описание является базой для применения самых современных методик управления.

Определив потребительские  качества продукта, можно переходить к описанию и анализу бизнес-процессов, непосредственно связанных с  производственным циклом.

Основные функции предприятия  образуют цепочку, начинающуюся с разработки и заканчивающуюся послепродажным обслуживанием продукта. Для ее описания введен термин «цепочка ценностей». Как  правило, она включает следующие  процессы: исследования и развитие; разработку продуктов и технологий; производство; маркетинг; сбыт; послепродажное обслуживание. Построение СУЗ должно учитывать данную цепочку ценностей. При этом все расходы предприятия  по МВЗ рассматриваются в пяти аспектах:

• ожидания потребителя (целевой аудитории);
• экономические возможности предприятия (качество, производительность труда, затраты по операциям, размер потерь);
• нужды развития (жизненный цикл продукции, план разработок, собственные возможности по созданию и усовершенствованию);
• состав цепочки ценностей для продукта с точки зрения макроэкономики и место предприятия в цепи поставок;
• потребности управления процессами и непроизводительные (вынужденные) расходы.

Рассмотрение затрат целесообразно  производить в поэлементной разбивке: таким образом легче разрабатывать  план мероприятий по оптимизации  расходов. Детализация элементов  затрат в данном случае определяется потребностями и возможностями  предприятия. Минимальный набор  компонентов, не противоречащий существующим нормативным документам, включает:

• материальные затраты;
• расходы на персонал (заработная плата);
• издержки, связанные с оплатой услуг сторонних поставщиков.

Начальным этапом построения СУЗ является комплексное изучение текущего состояния предприятия. Сначала  рассматриваются издержки, непосредственно  определяющие стоимость выведенных на рынок продуктов. Для анализа  и разработки планов в обязательном порядке должен использоваться метод  начисления, основанный на описании продукта. Это позволит в дальнейшем избежать распространенных ошибок, связанных  с заблуждением, согласно которому контроль над расходуемыми денежными  средствами равносилен контролю над  самими затратами. Для оценки реальной суммы издержек в любом случае необходимо отслеживать затраты  в незавершенном производстве, объемы складских запасов и сумму  кредиторской задолженности. Описание продукта позволяет спрогнозировать  размер затрат и установить аналитические  параметры для контроля за фактическим  уровнем производственных расходов.

Затем определяются сумма  и состав общепроизводственных затрат. В краткосрочной перспективе  они могут быть сокращены без  ущерба для текущей деятельности предприятия, однако основаниями для  этого должны служить только серьезные  проблемы с платежеспособностью.

В последнюю очередь, как  правило, рассматриваются сумма  и состав затрат, связанных с потребностями  управления процессами и непроизводительными (вынужденными) расходами. Данный вид издержек сложнее всего нормировать, но именно они представляют собой основной резерв для сокращения затрат.

На основе всестороннего  анализа выстраивается СУЗ в  составе вышеперечисленных блоков. Она выступает в качестве объекта, позволяя управлять расходами комплексно, а не методом выборочного воздействия  с неясными результатами. Пренебрегая  проведением комплексного анализа  влияния расходов на различные аспекты  деятельности предприятия, можно принять  неправильное решение о необходимом  размере затрат.

                  3.3. Планирование расходов ООО «Ак Барс Агро»

Обладая подробной информацией  о структуре рабочего времени и себестоимости, мы сможем рассчитывать показатели, позволяющие оперативно и своевременно принимать эффективные управленческие решения.

К таким показателям относятся:

• рентабельность;
• материальное стимулирование;
• показатели структуры рабочего времени.

Учет себестоимости должен строиться не только по принципу «переменные – постоянные» расходы в целом, но и по каждому конкретному подразделению. В ООО «Ак Барс Агро»  много подразделения. В связи с этим встает вопрос, каким образом необходимо распределять косвенные расходы и что они из себя вообще представляют. К прямым расходам на подразделение можно отнести заработную плату с начислениями на нее работающих в нем специалистов, амортизацию используемого только ими оборудования и расходы, непосредственно относящиеся к этим сотрудникам. Все остальное – косвенные расходы.

Можно построить учет, когда  косвенные расходы как таковые  будут отсутствовать, а все затраты  будут иметь прямой характер. Например, посчитать, какую площадь занимает подразделение. Стоимость аренды используемых общих площадей можно распределить на подразделение в пропорции с долей сотрудников, работающих в этом подразделении, в общей численности персонала, пользующихся этими площадями.

Достаточно все косвенные  расходы распределять в зависимости  от числа сотрудников подразделения: если в подразделении работает 5 человек, что составляет 25% всего  персонала, то и косвенные расходы  необходимо распределять в пропорции 1 к 4. Еще один приемлемый способ –  распределение косвенных расходов в зависимости от занимаемой подразделением площади. Это будет целесообразно, если приходящаяся на одного сотрудника площадь в одном подразделении  значительно отличается от других, и то только для расходов по содержанию и обслуживанию офиса.

Можно получать разнообразную достоверную информацию для принятия эффективных управленческих решений – от стимулирования сотрудников до корректировки работы подразделений. Управленческий учет будет служить основой для построения бизнес-планов предприятия на определенную перспективу, на создание и развитие новых направлений деятельности.

В целом можно отметить, что предприятию следует:

- с учетом того, что рост постоянных и переменных расходов на предприятии превышает рост выручки от реализации, на предприятии следует определить нормативы переменных расходов с привязкой к выручке от реализации;

- следует на постоянной  основе проводить анализ плановых  и фактических расходов предприятия,  выявлять причины отклонений;

- на предприятии следует  выделить ответственных сотрудников,  отвечающих как за расходы,  так и за доходы (как по объему, так и по структуре) с привязкой  их мотивации к результатам.

                                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ