Понятие и сущность бизнес-процессов

  Исходя из этих процессов, вытекают следующие задачи, стоящие перед компанией.

  Задача номер один — мониторинг состояния рынка.

  Выполняется двумя способами:

1. При помощи систем поиска и бронирования туров (для «новичков» на рынке).
2. Посредством отслеживания спецпредложений и бронирования в режиме онлайн.

Задача номер два — автоматизация внутреннего документооборота.

1.  Выписка необходимых туристу документов: путевки, приходного / расходного кассового ордера, договора, ваучера и т.д.

2.  Отслеживание жизненного цикла заявки клиента.

Задача номер три - CRM (Customer Relationship Management). Задача построения взаимодействия с клиентами становится одной из главных при росте объема продаж.

1.  Сохранить наработанную клиентскую базу данных.

2.  Сохранить историю взаимоотношений со своими клиентами.

Задача номер четыре – автоматизация взаимоотношений с туроператорами. Достигается путём автоматического отслеживания прохождения заявки от момента ее формирования и до момента отправки в архив.

Здесь используются:

1. режимы онлайн бронирования туроператоров;
2. внутриофисные системы;
3. системы поиска и бронирования туров, если они обладают необходимым набором функций.

Задача номер пять – автоматизация бухгалтерии.

1. Специализированные бухгалтерские программы;
2. услуги аудиторских компаний (при упрощенной схеме налогообложения);
3. сопряжение специализированных туристических внутриофисных программ с бухгалтерскими на уровне обмена файлами.

Задача номер шесть – автоматизация анализа данных и получение статистики.

Для принятия правильных стратегических решений необходимо формировать исчерпывающее количество статистических отчетов, которые покажут:

1) рентабельность работы  компании за промежуток времени,

2) среднюю доходность  заявок по направлениям и туроператорам  и др.

Это позволит:

1. правильно ориентироваться на рынке;
2. разрабатывать нужные направления деятельности;
3. выстраивать взаимоотношения с «правильными»                                                    туроператорами;
4. в нужное время давать нужную рекламу и оценивать её работу.

Рынок IT-решений в туризме предлагает агентствам широкий выбор:

1. инструменты туроператоров – их динамические сайты с системами онлайн бронирования;

2. системы поиска и бронирования туров;

3. специализированные программные комплексы внутриофисной автоматизации турагентств;

4. многочисленные бухгалтерские программы.

 

 

 

2.2. Методы анализа бизнес-процессов.

 

Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

Проведение анализа и оценки процессов возможно только в том случае, если он описан (т.е. документирован). Полнота описания процесса определяется целями и задачами проводимого анализа. Методы анализа процессов должны быть адекватны методам описания и наоборот. Все анализируемые процессы должны быть описаны с использованием единого стандарта. Рекомендуется использовать опыт консультантов, эталонные и референтные модели, «check-листы» и другие статистические методы, применяемые в менеджменте качества. Важную роль играет информация, получаемая при мониторинге процесса. [4, c.78]

Существует множество методов описания бизнес-процессов. Среди прочих выделяют следующие:

1. Сравнение с эталонными процессами;
2. сравнение с референтными моделями;
3. бенчмаркинг;
4. семь инструментов контроля качества;
5. семь инструментов управления качеством;

К инструментам анализа характеристик и параметров процессов относятся:

• Контрольные листки – таблицы, предназначенные для сбора данных и автоматического их упорядочения с целью облегчения дальнейшего использования собранной информации;
• гистограммы – наглядный инструмент представления информации, характеризующей распределение переменных;
• диаграммы разброса - графики определенного вида, которые позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами (переменными величинами);
• диаграммы Парето. Они ранжируют отдельные факторы по значимости или важности, и дают возможность выявить и, в первую очередь, устранить те из них, которые вызывают наибольшее количество несоответствий;
• причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы) -  инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные причины, влияющие на конечный результат;
• контрольные карты – инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса во времени и воздействовать на него, предупреждая его отклонения от предъявляемых к процессу требований. Они делятся на несколько разновидностей;
• интегрально-суммарные диаграммы (CUSUM – Cumulative Sum Charts). На графике изменения проявляются в виде наклона графика. Это дает возможность улавливать малые изменения;
• диаграмма сходства (affinity diagram) –инструмент, позволяющий выявить основные нарушения процесса путем объединения родственных устных данных. Иногда называют KJ- методом по имени Джиро Кавакита;
• диаграмма связей или граф взаимозаменяемости (interrelationship diagram) – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Его задачей является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы родства, тем проблемам которые требуют решения;
• древовидная диаграмма (tree diagram)- (систематическая диаграмма) инструмент, обеспечивающий систематический путь; разрешения существующей проблемы или удовлетворения нужд потребителей, представленных на разных уровнях;
• матричная диаграмма или таблица качества (matrix diagram or quality table) – инструмент, выявляющий важность различных связей. Она является сердцем 7 инструментов управления и «домом качества. Он служит для организации огромного количества данных, при этом логические связи могут быть графически проиллюстрированы. Задачей матричной диаграммы является изображение контура связей и корреляций между задачами, функциями и характеристиками с выделением их относительной важности;
• стреловидная диаграмма (arrow diagram) - инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели. Его применение возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырех диаграмм. Данная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в день;
• диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart PDPC) – инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. Она представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата;
• матрица приоритетов или матричный анализ (Matrix data analisis) - инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм с целью выявления приоритетных данных. Он применяется, в основном, в тех случаях, когда возникает необходимость представить числовые данные в более наглядном виде. [4, c. 95]

Подробное описание данных инструментов можно найти в специальной литературе по менеджменту качества.

Виды анализа процессов

1. Логический анализ:

• анализ соблюдения методологии описания;

• анализ топологии процесса, в том числе логики выполнения процесса;
• анализ ошибок процесса.

2. Анализ характеристик процесса (анализ данных мониторинга).

3. Анализ результатов имитационного моделирования:

• анализ результатов моделирование временных характеристик процесса и параметров ресурсов (анализ динамики выполнения процесса);

• анализ результатов расчетов стоимостных характеристик процессов (ABC - анализ, пооперационный расчет стоимости).

4. Анализ ресурсного окружения процессов:

• анализ руководителей и исполнителей;
• анализ входящих и выходящих документов;
• анализ материальных, технических и ИТ ресурсов.

5. Анализ рисков процесса.

6. Анализ результатов аттестации и аудита.

Для удовлетворения современных требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны быть простыми.

 

 

 

 

2.3. Оптимизация бизнес-процессов.

         

            Оптимизация бизнес-процессов - это сложный процесс, который произрастает на основе анализа текущих данных по предприятию, с целью  при необходимости: увеличение производственных мощностей, сокращение издержек на производство, увеличение выхода продукции при повышении уровня сбыта в текущем сегменте рынка и т.д. Оптимизация в данном контексте — процесс очень трудоемкий, занимает большое количество времени и средств, потому что конечное решение, которое будет принято должно быть объективным и обоснованным, а так же строится, как минимум на положительных прогнозах. Такой анализ ситуации и прогноз занимает не 2-3 дня, а 3-6 месяцев, иначе предприятие может понести колоссальные убытки.

Практически все компании (за исключением только государственных корпораций) нуждаются в оптимизации бизнес-процессов, ибо предела совершенству не существует, а с учетом того, что рынок это крайне не стабильная субстанция и очень динамичная в своей основе, в которой правила диктуются только её участниками, появляется необходимость оперативного реагирования на изменения в среде и в этой связи имеет смысл осуществление мониторинга и корреляции состояния среды с состоянием нашей организации. Компания, которая постоянно стремится и развивается, не может не иметь в своей структуре, отдельное подразделение занимающееся вопросами оптимизационного характера, и успешней будет та компания, которая не скупится за данными технологиями, потому что уже очевидно, что за ними будущее.

Как подойти к выбору наиболее приоритетных бизнес-процессов? Для этого нужно определить критерии приоритетности. Такие критерии существуют и используются на практике. В качестве них выступают:

• важность бизнес-процесса;
• проблемность бизнес-процесса;
• возможность проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий – это важность. Очевидно, что для оптимизации нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно улучшение самых важных процессов, может принести наибольший результат. Что такое важность процесса? Важность процесса для организации определяется степенью вклада данного процесса в достижение стратегических целей компании. Тем не менее, если процесс является самым важным, но в то же время хорошим, то, как его не оптимизируй, он лучше не станет. Либо его можно улучшить, но зачем это делать и тратить на это усилия, если он и так хороший. Для выделения таких процессов вводят второй критерий проблемность.

Необходимо определить, что мы понимаем и будем далее понимать под словом проблема. Под проблемой мы понимаем ее классическое толкование, а именно – разрыв между желаемым и действительным. Другими словами проблема - это разница между целью и текущим состоянием. Соответственно, проблемность процесса - это разрыв между требуемым и текущим состоянием бизнес-процесса. Соответственно, важность и проблемность - характеризуют, какой результат мы получим на выходе при оптимизации данного бизнес-процесса.

И третий критерий - нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто можно провести улучшения. В данном случае рассматривается затратная сторона улучшений – сколько улучшение будет стоить как по финансовым, так и по другим видам затрат, например, моральным затратам, затратам связанным с ухудшением психологического климата в организации и т.д. То есть здесь рассматриваются еще и отрицательные факторы для организации в целом, которые могут возникнуть при оптимизации данного бизнес-процесса.

Определив степени или оценки важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса, мы имеем возможность провести их ранжирование и выбрать самые приоритетные. Разумеется самыми приоритетными буду бизнес-процессы, которые являются самыми важными, самыми проблемными и самыми незатратными с точки зрения проведения изменений. [12, c. 112]

Успешно решить проблемы можно, когда известны не только все процессы в компании, но и их взаимное влияние.

Существует несколько технологий, позволяющих определять и формализовать бизнес-процессы. Принципиально эти технологии мало отличаются друг от друга и предполагают выполнение приблизительно одних и тех же этапов создания моделей «как есть» и «как надо». Важно выбрать технологию, содержащую методы совершенствования организационной структуры и позволяющую свести к минимуму ее неоптимальность и соответственно неоптимальность управления. Технология должна гарантировать, что в созданной с ее использованием модели работники будут выполнять исключительно те функции, которые нужны предприятию, а руководство будет получать информацию, реально отражающую результаты выполнения процессов и их операций и действительно необходимую для принятия решений. Надо, чтобы в модели одновременно создавались согласованные между собой описания:

• функциональное (кто делает);
• операционное (что делает);
• информационное (как это подтверждается, какими информационными признаками).

Важно также, чтобы в такой технологии использовались формальные (объективные), а не основанные на личном мнении консультанта методы, подтверждающие оптимальность новых организационных структур. Кроме того, в методической основе подобной технологии должно быть четко определено, что такое бизнес-процесс и организационная структура, как определить их оптимальность, описать процесс за минимальное время, причем правильно, создать и внедрить новые регламенты. Методика разрабатывается до уровня шаблонов документов, структур хранилищ информации, регламентов работы проектной группы, шаблонов приказов по предприятию, которые издаются в начале работ по оптимизации, в процессе и по окончании. Это позволит поддерживать оптимальность структур в дальнейшем.

Формальная схема технологии описания и оптимизации бизнес-процессов.

1. Выделяются основные, вспомогательные и ограничивающие процессы, дается их описание с акцентом на управление. С применением формальных методов доказывается, что созданное описание соответствует действительности. В процессе описания выясняются проблемные вопросы управления, требующие решения, формируется набор документов для последующего использования предприятием. «В боевых условиях» формируется команда аналитиков из работников предприятия, способных анализировать и поддерживать оптимальность организационной структуры в дальнейшем.
2. С привлечением формальных математических методов проводится оптимизация модели процесса: исключаются лишние звенья, устраняются необоснованные разветвления, циклы. При этом учитываются требования конкретной ситуации и конкретных собственников предприятия (следует учесть, что не всегда математически оптимальная структура будет оптимальной с политической точки зрения).
3. После создания и проверки модели, оптимальной для данных условий и организационной структуры компании, формируется набор регламентов преобразований и будущего функционирования предприятия. Далее эти преобразования осуществляются, регламенты внедряются. Через некоторое время проводится доказательство, что реально созданная структура функционирует адекватно оптимальной, заложенной в модели, и эффективна с точки зрения результатов деятельности.
4. После создания оптимальных регламентов устанавливается новая или модифицируется (если это в принципе возможно) имеющаяся информационная система, чтобы поддержать деятельность компании по новым регламентам. При этом корректируются: