Миссия организации, цели и задачи

                                                         Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Стратегические подходы к управлению персоналом в организации..5

1 Стратегическое управление  как фактор повышения конкурентоспособности  организации………………………………………………………………………5

2. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации

 

Выводы……………………………………………………………………………..

Глава 2. Анализ результативности деятельности аудиторской компании ООО «Альфа»

1 .Характеристика деятельности и стратегия развития компании ООО «Альфа»

2. Анализ проблем в системе управления персоналом аудиторской компании ООО «Альфа»

Выводы

Глава 3. Мероприятия по реализации кадровой стратегии в компании ООО «Альфа»

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                       

                                                 Введение

 

             Стратегия управления персоналом организации как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом.

           Управление организацией в условиях рынка строится на признании принципиально новой основы отношений компании и рынка - взаимной открытости этих систем. При системном подходе взаимодействие компании с внешней средой рассматривается как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение компании. Предназначение организации нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Предприятие не может выработать свое предназначение, не определив рынок, частью которого оно является, а также потребности этого рынка. Кроме того, организация должна идентифицировать себя среди других участников этого рынка.

         Сама организация тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу. Следует иметь в виду, что предназначение может иметь только субъектно-ориентированная открытая система, у которой существуют собственные цели в надсистеме. Кроме того, такая система должна обладать достаточным потенциалом, чтобы обеспечить достижение своих интересов на паритетной основе в качестве равноправного участника надсистемы. Таким образом, в бизнесе организация всегда выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.

Актуальность темы. Если рассматривать организацию как систему, то для достижения целей в ней должны быть эффективно настроены все подсистемы менеджмента, включая стратегический менеджмент, управление финансами, маркетингом, человеческими ресурсами, систему планирования, учета и экономического анализа, а также организационно-функциональную структуру. В то же время опыт практической работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Необходима разработка системы стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Особенно сложной представляется изучение проблемы стратегического управления в сфере человеческих ресурсов.

Целью данной курсовой работы является формирование стратегии управления персоналом организации для повышения эффективности ее деятельности.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится цель и определяется практическая значимость работы.

В первой главе «Стратегические подходы к управлению персоналом организации» обусловлена необходимость реализации стратегии управления персоналом для повышения конкурентоспособности российских предприятий, а также рассмотрены особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации.

Во второй главе «Анализ результативности деятельности аудиторской компании ООО «Альфа» определена характеристика основных направлений деятельности и структуры управления компании. Проведен подробный анализ стратегии развития компании и краткий финансово-производственный анализ деятельности компании, а также выявлены основные проблемы в сфере управления персоналом компании ООО «Альфа».

В третьей главе «Мероприятия по реализации кадровой стратегии в компании ООО «Альфа» разработана методика оплаты труда работников, предложены мероприятия по проведению обучения сотрудников, а также мероприятия по формированию корпоративной культуры компании.

В заключении обобщаются результаты проведенного исследования, формулируются основные выводы и предлагаются рекомендации по использованию результатов работы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов по реализации стратегического управления персоналом в компаниях предоставляющих свои услуги в сфере аудита.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Стратегические подходы к управлению персоналом в организации

 

1.1 Стратегическое  управление как фактор повышения  конкурентоспособности организации

 

               В настоящее время наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует российское предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. В рамках данного исследования проведен анализ сущности конкурентоспособности организации, результаты которого можно свести к следующим. В отличие от широко распространенного заблуждения, конкурентоспособность может рассматриваться не только по отношению к продукции (товарам и услугам), но и к компаниям как целостным субъектам рыночных отношений. При этом, в любом случае, под конкурентоспособностью понимается способность выступать на рынке наравне с уже присутствующими там аналогами. Обеспечение высокой конкурентоспособности организации достигается за счет способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами в первую очередь заказчиков, а также, что не менее важно, с другими участниками внешнего окружения. [10, c.26-27]

Для превращения системы управления предприятием в один из мощных факторов конкурентоспособности, на наш взгляд, необходимо:

1.Осознать, что в условиях  интеграции в мировую экономику  и повышении конкуренции на  внутреннем рынке, невозможно сохранить  свои «специфические» ресурсы  в длительной перспективе.

.Исходить из того, что, как и во всем мире, существующие  конкурентные стратегии сводятся, в конечном счете, либо лидерству  на издержках (и, как следствие, выигрыше  в ценовой конкуренции), либо к  более дифференцированному удовлетворению  потребностей заказчика.

Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. [4, c.70]

Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала, вкладывать средства.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации: [3, c.84-85]

1.Наиболее распространенным  является представление о стратегии  управления персоналом как зависимой  производной от стратегии организации  в целом. В такой ситуации работники  службы управления персоналом  должны приспосабливаться к действиям  руководителя организации, подчиняясь  интересам общей стратегии.

.Общая стратегия организации  и стратегия управления персоналом  разрабатываются и развиваются  как единое целое, что означает  вовлечение специалистов службы  управления персоналом в решение  стратегических задач на корпоративном  уровне. Этому способствует наличие  у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно  решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив  развития всей организации.

В рамках данного исследования проведен сравнительный анализ существующих типологий кадровых стратегий. В научных трудах специалисты обычно выделяют три варианта стратегий в отношении персонала: [7, c.54-60]

1)стратегии стимулирования (затратная);

2)стратегии инвестирования;

)стратегии вовлеченности.

Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников. Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров. Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы. Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья стратегия - стратегия вовлеченности - характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства организации.

Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден на примере крупных компаний типа РАО ЕЭС, «Газпром», «ЛУКОЙЛ», «Сибнефть» и т.д., это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией - когда персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те, на которых можно экономить). Если компания придерживается этой стратегии, то примерно 80 % всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20 % идет на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может существовать стратегия, построенная на компетенции. [5, c.122-124]

Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации, то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от него ждут отдачи в развитии бизнеса.