Все сферы и звенья финансового
механизма являются составными частями
единого целого, взаимосвязаны и взаимозависимы.
Вместе с тем, каждое из них относительно
самостоятельно. Это требует постоянного
согласования всех составляющих финансового
механизма. Важнейшим условием действенности
финансового механизма является внутренняя
увязка его структурных и функциональных
звеньев.
Сочетание элементов финансового
механизма (форм, видов, методов организации
финансовых отношений) образует “конструкцию
финансового механизма”. Она приводится
в движение с помощью количественных параметров
каждого элемента. Определяются ставки
платежей, нормы отчислений, объемы финансовых
фондов, уровень расходов и т.д. Количественные
параметры и различные способы их определения
являются наиболее изменчивой частью
финансового механизма. Они чаще корректируются
в зависимости от складывающихся условий
производства и задач развития общества.
Финансовый механизм необходим для реализации
финансовой политики. Финансовая политика
реализуется с помощью финансового механизма.
Правовая среда:
- основные законодательные
акты, регулирующие предпринимательскую
деятельность: ГК, законы «Об акционерных
обществах», «О кооперативах», «О
банках и банковской деятельности»;
- законодательные акты, связанные
с налоговым регулированием;
- законодательные акты
по охране окружающей среды, безопасности
жизнедеятельности и охране труда;
- законодательные акты, касающиеся
социального страхования и обеспечения;
- законодательные акты, связанные
с внешнеэкономической деятельностью
предприятий;
- законодательные акты, регулирующие
безналичные и наличные расчеты
предприятия.
Налоговая среда: виды основных
налогов, уплачиваемых предприятием.
Информационная среда включает:
1. информация внешнего
характера:
- информация, формируемая
на финансовых рынках;
- информация налогового
характера;
- информация о стоимости
ресурсов на различных рынках;
- информация о конкурентах;
- информационное обеспечение
о внешнеэкономической деятельности
предприятия
2. информация внутреннего
характера:
- финансовая отчетность;
- статистическая отчетность;
- внутренняя отчетность;
данные первичного бухгалтерского
учета.
8. Система организационного
обеспечения финансового менеджмента
Финансовый менеджмент является
неотъемлемой составной частью общей
системы управления предприятием. Поэтому
его организационное обеспечение должно
быть интегрировано с общей структурой
управления предприятием. Такое сочетание
позволяет обеспечить координацию действий
системы финансового менеджмента с другими
управленческими системами предприятий
и повысить эффективность контроля за
реализацией принятых решений по финансовым
аспектам.
Система организационного обеспечения
финансового менеджмента представляет
собой взаимосвязанную совокупность внутренних
структурных служб и подразделений предприятия,
обеспечивающих разработку и принятие
управленческих решений относительно
отдельных направлений его финансовой
деятельности и несущих ответственность
за результаты этих решений.
Общие принципы формирования
организационной системы управления предприятием
предполагает создание двух центров управления
по иерархическим и функциональным признакам.
Иерархическая структура центров
управления предприятием предполагает
выделение различных уровней управления.
В настоящее время наиболее распространенными
являются двух или трех уровневые системы
управления, где первый уровень представлен
аппаратом управления предприятием в
целом, а последующие - управленческими
службами его отдельных структурных единиц
и подразделений.
Функциональная строение центров
управления предприятием основывается
на дифференциации по функциям управления
или видам деятельности. При функциональном
построении центров управления предприятием
оба эти подхода могут быть использованы
отдельно или в комплексе. Но опыт показывает,
что наибольшая эффективность организационной
системы финансового менеджмента достигается
при условии использования функциональной
строения центров управления.
Существует два основных подхода
к функционального разграничения центров
управления. Первый - принцип независимой
деятельности функциональных центров
управления; второй - принцип взаимосвязанной
деятельности функциональных центров
управления.
В рамках взаимодействия с другими
системами управления организационное
обеспечение финансового менеджмента
может быть интегрировано в общую систему
управления предприятием на основании
перечисленных подходов. В то же время
в системе организационного обеспечения
финансового менеджмента используется
принцип взаимосвязанных”язанної деятельности
его внутренних функциональных центров
управления. Это связано с высоким уровнем
взаимосвязи отдельных аспектов финансовой
деятельности, которые определяют необходимость
комплексного подхода к разработке многих
управленческих решений в этой области.
Функциональная строение центров
управления финансовой деятельностью
существенно отличается на предприятиях
различных масштабов (малое, среднее, большое,
крупное).
На малых предприятиях функциональные
центры управления, как правило, не создаются.
Функции этого управления в связи с незначительным
объемом деятельности возлагаются на
владельца малого предприятия, его директора
или бухгалтера.
На средних предприятиях функции
финансового управления возлагаются на
специального финансового менеджера,
который находится в составе функционального
экономического подразделения, или на
специализированный финансовый структурный
отдел, который осуществляет управление
всеми основными аспектами финансовой
деятельности.
На крупных предприятиях функции
финансового управления возлагаются на
финансового директора, которому подчинены
два-три функциональных структурных подразделения.
На крупных предприятиях создается
наиболее диверсифицированная система
функциональных финансовых структурных
подразделений, которые подчинены финансовой
дирекции.
Современный опыт организационного
обеспечения финансового менеджмента
в компаниях США и Западной Европы показывает,
что в структуре комплекса специализированных
финансовых служб обязательно есть бухгалтерия.
В этих странах традиционно статус финансового
директора выше статуса главного бухгалтера,
который подчиняется финансовому директору,
а не генеральному. В нашей стране ситуация
противоположная - как правило, главный
бухгалтер имеет высший статус (а соответственно
и приоритетное право подписи в финансовых
документах) чем финансовый директор.
Наряду с традиционной интеграцией
системы финансового управления с общей
системой управления предприятием в рамках
единой интегрированной организационной
структуры в последние годы на практике
используются и другие, более прогрессивные
формы такой интеграции. Одной из таких
форм является концепция управления отдельными
направлениями финансовой деятельности
предприятия на основе “центров ответственности”.
Эта концепция, разработанная американским
экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое
практическое использование в управлении
формированием собственных финансовых
ресурсов, денежными потоками, инвестициями
и некоторыми другими аспектами финансовой
деятельности предприятия.
Центр ответственности представляет
собой структурное подразделение предприятия,
которое полностью контролирует те или
иные направления финансовой деятельности,
а его руководитель самостоятельно принимает
управленческие решения в рамках этих
направлений несет полную ответственность
за достижение плановых (или нормативных)
показателей, характеризующих состояние
финансовой деятельности этого подразделения.
Как видно из этого определения, права
руководителя подразделения - центра ответственности,
пов”язанного с отдельными аспектами
управления финансовой деятельности в
пределах этого подразделения, паритетно
корреспондируют с мерой его ответственности
при контроле со стороны вышестоящей структуры
(органа) финансового управления.
Различия в функциональном
направлении деятельности таких структурных
подразделений, их места в организационной
структуре финансового управления позволяет
выделить четыре типа центров ответственности
на предприятии: центр затрат, центр дохода,
центр прибыли и центр инвестиций.
Центр затрат - это структурное
подразделение, руководитель которого
несет ответственность только за расходование
средств в соответствии с доведенным ему
бюджетом. В силу функционального направления
своей деятельности такое структурное
подразделение не может самостоятельно
влиять на объем доходов, а также на сумму
прибыли. Примером центра затрат является
снабженческо-заготовительный или производственное
подразделение предприятия.
Центр дохода - это структурное
подразделение, руководитель которого
несет ответственность только за формирование
доходов в установленных объемах. В силу
функционального направления своей деятельности
такое структурное подразделение не может
самостоятельно влиять на весь объем расходов
по реализуемой продукции, а также на сумму
прибыли. Примером центра дохода является
сбытовое подразделение предприятия.
Центр прибыли - это структурное
подразделение, руководитель которого
несет ответственность за доведенные
ему задания по формированию прибыли.
В силу функционального направления своей
деятельности такое структурное подразделение
полностью контролирует как формирование
доходов от реализации продукции, так
и объем затрат на ее изготовление. Примером
центра прибыли является структурное
подразделение с законченным циклом производства
и реализации отдельных видов продукции.
Центр инвестиций - это структурное
подразделение, руководитель которого
несет ответственность за использование
выделенных ему инвестиционных ресурсов
и получение необходимой прибыли от инвестиционной
деятельности. Основным контролирующим
показателем при этом является уровень
прибыли на инвестированный капитал. Примером
центра инвестиций является дочерняя
фирма предприятия или отделенный в его
составе специальное структурное подразделение,
которое осуществляет исключительно инвестиционную
деятельность.
Формирование системы организационного
обеспечения финансового менеджмента
на основе центров ответственности предусматривает
следующий алгоритм действий:
Основные этапы формирования
системы организационного обеспечения
финансового управления на основе центров
ответственности:
§ Исследование особенностей
функционирования отдельных структурных
подразделений с позиций их влияния на
отдельные аспекты формирования и использования
финансовых ресурсов,
§ Определение основных типов
центров ответственности в разрезе структурных
подразделений предприятия.
§ Формирование системы прав,
обязанностей и меры ответственности
руководителей структурных подразделений,
определенных как центры ответственности.
§ Разработка и доведение центрам
ответственности плановых (нормативных)
финансовых заданий в форме текущих или
капитальных бюджетов.
§ Обеспечение контроля выполнения
установленных заданий центрами ответственности
путем получения соответствующей информации
(отчетов), ее анализа и установления причин
отклонений.
Построение системы организационного
обеспечения финансового менеджмента
путем создания центров ответственности
разных типов зависит от многих факторов
- объемов деятельности предприятия, многофункциональности
этой деятельности, численности персонала,
организационной структуры производства,
организационно-правовой формы деятельности
и других. Поэтому определение численности
и состава центров ответственности требует
индивидуального исследования для каждого
предприятия. Сформированы центры ответственности
должны быть укомплектованы квалифицированными
менеджерами, способными не только обеспечивать
выполнение установленных заданий, но
и разрабатывать предложения вышестоящим
органам управления по повышению эффективности
формирования и использования финансовых
ресурсов в рамках контролируемой ими
деятельности подразделений.
9.Система внутреннего
финансового контроля и финансового
контроллинга организации
В составе механизма финансового
менеджмента важная роль отводится системам
и методам внутреннего финансового контроля.
Внутренний финансовый контроль
представляет собой организуемый предприятием
процесс проверки исполнения и обеспечения
реализации всех управленческих решений
в области финансовой деятельности с целью
реализации финансовой стратегии и предупреждения
кризисных ситуаций, приводящих к его
банкротству.
Создание систем внутреннего
контроля является неотъемлемой составной
частью построения всей системы управления
предприятием с целью обеспечения его
эффективности. Системы внутреннего контроля
создаются на предприятии по линейному
и функциональному принципу или одновременно
сочетают в себе оба эти принципа. В основе
этих систем лежит разделение контрольных
обязанностей отдельных служб и их менеджеров.
В этих традиционных системах внутреннего
контроля органической составной частью
является и система финансового контроля.
В последние годы в практике
стран с развитой рыночной экономикой
широкое распространение получила новая
прогрессивная комплексная система внутреннего
контроля, организуемая в компаниях и
фирмах, которая называется "контроллинг".
Концепция контроллинга была разработана
в 80-е годы как средство активного предотвращения
кризисных ситуаций, приводящих предприятие
к банкротству. Принципом этой концепции,
получившей название "управление по
отклонениям", является оперативное
сравнение основных плановых (нормативных)
и фактических показателей с целью выявления
отклонений между ними и определение взаимосвязи
и взаимозависимости этих отклонений
на предприятии с целью воздействия на
узловые факторы нормализации деятельности.
Система контроллинга начинает внедряться
и в нашу практику.