Финансовый менеджмент в коммерческих банках

В Банке применяются специализированные методики оценки риска: в зависимости  от уровня клиента, его отраслевой принадлежности, целевого использования предоставляемых  кредитных ресурсов.

Данная система дает возможность  управлять рисками, оперативно контролировать структуру кредитных портфелей  и принимать предупредительные  управленческие решения, позволяющие  снизить концентрацию всей совокупности банковских рисков.

Для снижения риска возможных  потерь Банк осуществляет всестороннюю оценку  заемщиков и имущества, предлагаемого в залог Банку:

• аппликационный и поведенческий скоринг;
• анализ финансового положения, кредитной истории (в том числе учитываются кредитные истории и обязательства перед другими банками, полученные из бюро кредитных историй);
• структурирование сделок и оценка целей кредитования;
• оценка качества предлагаемого обеспечения;
• проверка соответствия всех необходимых юридических документов заемщика требованиям законодательства.

На основании анализа  финансового положения, результатов  работы скоринговых моделей с учетом имеющихся обязательств Банком рассчитываются лимиты кредитования, которые формируют приемлемый уровень риска на конкретного заемщика.

При принятии кредитного решения  Банк в том числе использует функции score- based limit и score-based pricing, что позволяет оптимизировать рисковую структуру кредитного портфеля и предлагать кредитные продукты по более низким ставкам для заемщиков с низкой вероятностью дефолта.

Другим инструментом управления кредитными рисками является разветвленная  система лимитов. Лимитирование ограничивает вложения Банка в различные сегменты во избежание чрезмерной концентрации и включает в себя:

• объемные лимиты, ограничивающие кредитные риски отдельных продуктов и портфелей;
• лимиты сроков;
• лимиты ставок;
• лимиты полномочий;
• лимиты концентраций, ограничивающие вложения Банка в отдельные отрасли и регионы;
• структурные лимиты (на продукт, отрасль, контрагентов - третьих лиц).

Минимизация кредитных рисков достигается также за счет страхования, использования различных форм обеспечения  и поручительств, диверсификации кредитного портфеля по видам продуктов и  отраслям.

Одним из способов минимизации  кредитных рисков является выполнение подразделениями Банка контрольных  функций в отношении стоимости, ликвидности и сохранности обеспечения, а также мероприятия, направленные на разработку требований к обеспеченности кредитной сделки.

В целях управления кредитным  риском Банк осуществляет постоянный мониторинг портфеля ссуд, который  включает в себя следующие процедуры:

1. мониторинг уровня риска отдельных проектов и портфелей Банка в целом, позволяющий принимать предупредительные меры при выявлении негативных тенденций;
2. мониторинг степени страновой, региональной, отраслевой и иных концентраций кредитных вложений Банка, а также крупных кредитных рисков.

 

Внутрибанковский контроль

Для успешного выполнения поставленных Банком целей и решения  основных задач действует система внутрибанковского контроля, основной целью которого является защита интересов инвесторов, акционеров и клиентов Банка. Система внутрибанковского контроля включает в себя: текущий, дополнительный, оперативный, последующий контроль.

Текущий контроль осуществляется работниками непосредственно при оформлении ими бухгалтерских операций. Контроль осуществляется при открытии счетов, приеме документов к исполнению, а также на всех этапах обработки учетной информации, совершения операций и отражения их в бухгалтерском учете.

В целях контроля используются программно-технические средства, которыеобеспечивают:

• ограничение доступа к совершению операций;
• конфиденциальность применяемых кодов и паролей;
• невозможность использования аналога собственноручной подписи другим лицом;
• предотвращение несанкционированного доступа.

В целях осуществления  дополнительного контроля операции по счету отражаются в учете с дополнительной подписью контролирующего работника в соответствии с требованиями Положения № 302-П. При этом оформление документа и его проверка удостоверяются собственноручными подписями бухгалтерского работника и контролера, а в необходимых случаях - подписями других должностных лиц. В установленных случаях подпись заверяется печатью (штампом).

Возможно осуществление  электронного документооборота между  кассовыми, операционными и контролирующими  работниками при оформлении кассовых документов с использованием электронной цифровой подписи, признаваемой равнозначной собственноручной подписи в документе на бумажном носителе.

Оперативный контроль на всех участках бухгалтерской и кассовой работы осуществляется на основании данных ежедневного учета и отчетности в подразделении, осуществляющем операцию.

Постоянный последующий  контроль совершения бухгалтерских  операций осуществляется Отделом последующего контроля баланса и документов дня Управления методологии бухгалтерского учета и последующего контроля, а в филиалах Банка - сотрудниками группы отчетности, налогообложения и последующего контроля Отдела бухгалтерского учета и отчетности филиала.

При проверках контролируется правильность учета и оформления надлежащими документами совершенных операций, выполнение Банком требований федерального законодательства и нормативных актов Банка России, внутренних организационно-распорядительных документов Банка.

В процессе последующего контроля выявляются нарушения правил совершения операций и ведения бухгалтерского учета, вскрываются причины нарушений и принимаются меры к устранению недостатков. Проверки проводятся на основании планов, утверждаемых ежеквартально главным бухгалтером Банка, а результаты оформляются справками последующих проверок.

По результатам проверок, проведенных в Головном офисе  Банка и филиалах, сотрудниками Отдела последующего контроля баланса и  документов дня формируются сводные отчеты всех установленных замечаний по бухгалтерскому учету, с приложением справок последующего контроля, и проводится анализ нарушений бухгалтерского учета, установленных при последующем контроле.

Результаты последующего контроля доводятся главным бухгалтером  до руководства Банка, а также до руководителей учетных подразделений Головного офиса Банка и главных бухгалтеров филиалов в виде информационных писем и служебных записок для осуществления мероприятий по устранению нарушений и дальнейшей минимизации риска возникновения подобных ошибок.

 

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ВТБ24

В сфере кредитования наличными, а также кредитования и обслуживания малого бизнеса - следует продолжать наращивать объемы продаж и увеличивать долю рынка, прежде всего за счет оптимизации внутренних бизнес-процедур, сопутствующих кредитному процессу, и предложения новых привлекательных финансовых продуктов, ориентированных на индивидуальные потребности клиентов. А также продолжать проводить либерализацию условий предоставления и обслуживания кредитов.

В области автокредитования - наращивать долю ВТБ 24 в существующих проектах с автопроизводителями, а также привлекать новых партнеров. При этом особое внимание следует уделить повышению конкурентоспособности программ автокредитования на рынке, а также развитию дополнительных сервисов в рамках новых каналов продаж.

Для увеличения доли активных карт в портфеле - продолжать проводить активационные кампании (конкурсные мероприятия) среди держателей карт, а также развивать совместные программы с партнёрами Банка, в том числе создание новых кобрендинговых карточных продуктов.

Также следует продолжать реализацию мероприятий по улучшению пакета услуг, оказываемых в рамках карточного обслуживания.

Развивать пакетные предложений путем улучшения и расширения количества банковских и небанковских сервисов, составляющих продукты.

В инвестиционном бизнесе  ВТБ 24 – следует стремиться к повышению качества обслуживания клиентов, расширению предлагаемых им сервисов и розничных инвестиционных продуктов.

Кроме того стоит уделить внимание развитию мобильного канала – запустить мобильную версию (PDA) и приложения для платформ Windows Mobile и Symbian. А также, продолжить активную работу по увеличению проникновения Интернет-банка, Мобильного банка и услуги «SMS-оповещения» среди клиентов.

Еще одним направлением можно  назвать разработку и реализацию активной маркетинговой политики:

• выявление и анализ потенциальных рынков;
• выбор конкретных рынков и выявление потребностей банковской клиентуры;
• внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за реализацией программ внедрения;
• завоевание новых рынков банковских услуг, например, программы кредитования личного подсобного хозяйства или внедрение специализированных продуктов, применительно к отдельным сферам хозяйствования или отдельным регионам.

Все это позволит банку  еще больше укрепить свои позиции  на рынке финансовых учреждений России и более полно удовлетворять  потребности населения.

В банке в настоящее время функционирует организационная система управления рисками, которая включает в себя различные коллегиальные органы (в том числе кредитный комитет, малый кредитный комитет, кредитные комитеты филиалов, комитет по управлению активами и пассивами) и структурные подразделения. При этом в банке дополнительно была внедрена новая организационная структура управления рисками – департамент рисков. Следует продолжить работу по усилению контроля рисков и в дальнейшем.

Самостоятельным направление  развития должно стать расширение сетей  автоматизированных банковских офисов, сложных программно-аппаратных комплексов, которые позволяют совершать  различные банковские операции. Подобные офисы будут удобны для людей  с высоким уровнем технической  подготовки. В среднесрочной перспективе  автоматизированные банковские офисы должны приобрести такую же популярность, как и банкоматы. Таким образом, удается добиться полной автоматизации процесса и возможности круглосуточного обслуживания клиентов. Однако данная модель обслуживания предъявляет повышенные требования к финансовой грамотности потребителей и не может быть рекомендована для широких групп населения России.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовый менеджмент является основной составляющей банковского  менеджмента. В результате построения и успешного функционирования системы  финансового менеджмента банка  можно определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных  организационных структур и режимов  работы банка. Это позволит обеспечить планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) при условии сохранения стабильности и устойчивости банка. Финансовый менеджмент в коммерческом банке - это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Одна из характерных черт финансового менеджмента в коммерческом банке - это создание продуктового ряда банка. Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов.

Объектом исследования являлся  банк ВТБ24. По результатам проведенного исследования можно заключить, что  это банк является лидером российского  финансового сектора на сегодняшний  день. Он занимает втрое место по степени внедрения в регионах страны после Сбербанка. Спектр предоставляемых  услуг банка очень широк.

Тем не менее, существует резерв развития даже у такого успешного  банка как ВТБ24. Поэтому были предложены мероприятия по совершенствованию процесса финансового менеджмента, реализация которых позволит обеспечить дальнейшее устойчивое развитие банка и сохранить лидирующие позиции на рынке банковских услуг.

 

 

Список использованной литературы.

1. Березкин Ю.М., Алексеев Д.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – Иркутск.: БГУЭП, 2012.
2. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005.
3. Климова Н.Н., Трофимова Ю.В. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Учебное пособие. - Усть-Каменогорск.: Изд-во КАСУ, 2009.
4. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М., 2009.
5. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. М.: Дело и сервис, 2004.
6. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Эксмо, 2010.
7. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Книга вторая. Технологический уклад кредитования. - М.: Изд-во «Перспектива», 2006.
8. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Книга третья. Финансовый менеджмент клиента. - М.: Изд-во «Перспектива», 2006.
9. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке - М.: Изд-во «Перспектива», 2007.
10. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. - М.: Изд-во «Перспектива», 2006.
11. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Г.Б. Поляка. - М., 2008.
12. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. В.С. Золотарева. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.
13. http://www.vtb24.ru
14. http://www.grandars.ru/

Приложение 1. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Задачи	Содержание решаемых задач
Банковская политика	1. Постановка главных задач,  выделение основной цели существования  банка
	2. Разработка комплексных программ  и проектов, обеспечивающих достижение  основных целей существования  банка
	3. Разработка методологии управления  деятельностью банка
	4. Разработка организационной структуры  банков в соответствии с выбранной  политикой развития банка
	5. Стратегия управления персоналом  банка:  — в области организации работы персонала;   — в области определения эффективности работы персонала;  — в области мотивации персонала;  — в области стимулирования инновационного потенциала персонала;  — в области продвижения персонала
Банковский маркетинг	1. Установление существующих и  потенциальных рынков банковских  услуг
	2. Выбор конкретных рынков и  выявление потребностей банковской  клиентуры
	3. Установление долго- и краткосрочных  целей для развития существующих  и создания новых видов банковских  услуг
	4. Внедрение новых видов услуг  в практику и контроль банка  за реализацией программ внедрения
Создание банковских     продуктов	1. Разработка методов изменения  состояния, свойств, формы денежных  средств в процессе деятельности банка для удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов банка
	2. Внедрение новых банковских  технологий обслуживания клиентов
Формирование клиентской базы банка, обслуживание клиентов продажа услуг	1. Укрепление позиций на освоенных  сегментах рынка банковских услуг  (кредитных, операционных, инвестиционных, трастовых) для привлеченных групп  клиентов (хозяйствующие субъекты, государственные учреждения, физические лица)
	2. Завоёвывание новых рынков банковских услуг
	3. Повышение конкурентоспособности,  расширение ресурсной базы банка,  создание дополнительных доходоприносящих денежных потоков
	4. Получение прибыли
Экономика и финансы	1. Приращение капитала
	2. Управление прибылью и ликвидностью
	3. Максимизация управленческого  вознаграждения
	4. Обеспечение стабильности развития  банка
	5. Обоснование финансовых решений
	6. Управление издержками банка
Информационно—аналитическое обеспечение	1. Создание информационно-аналитической  системы планирования и реализации  финансовых операций
Администрирование	1. Приведение организационной структуры  банка, классификации и квалификации  персонала в соответствие с  выбранной стратегией развития  банка