Бюджетирование на предприятии

                  Очень важным свойством систем  является способность «помечать»  своим интегративным качеством  каждый из входящих в нее  элементов. Это значит, что:

• поведение каждого элемента и каждой подсистемы воздействует на поведение системы в целом;
• поведение элементов и подсистем и их воздействия на систему взаимосвязи, т.е. влияют друг на друга;
• элементы и подсистемы взаимодействуют таким образом, что образование полностью независимых подсистем невозможно.

                Что это значит по отношению к предприятию? Да практически то же самое, параллели тут совсем прозрачные:

1. поведение каждого подразделения предприятия и (иногда) даже отдельных сотрудников воздействует на деятельность предприятия в целом;
2. действия подразделений предприятия и отдельных сотрудников предприятия влияют друг на друга;
3. подразделения предприятия взаимодействуют таким образом, что образование полностью независимых подразделений или появление независимых сотрудников невозможно.

        Какие из этого следуют выводы?

        Из первого полстула вытекает  необходимость отслеживания (контроля) происходящего «на местах» и  заблаговременного планирования  таких действий подразделений  и отдельных сотрудников предприятия,  которые шли бы на пользу  деятельности предприятия в целом.

       Из  второго – необходимость согласовывать  действия подразделений предприятия  и отдельных сотрудников таким  образом, чтобы их совокупный  результат опять – таки работал  на пользу предприятия в целом.

        Третий постулат заставляет сделать вывод о том, что у предприятия нет подразделений, которые руководство может позволить себе «выпустить» из поля зрения. Значит, вытекающие из первого постулата планирование и контроль должны быть сквозными для предприятия любого размера.

             Управление любым предприятием должно быть направленно прежде всего на поддержке его основного системного свойства – способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

             С другой стороны, выпуск предприятием  продукции или оказание им услуг – основное системное свойство предприятия – является следствием его миссии. Происходит это потому, что выпуск продукции предприятием есть результат его следования своему предназначению. Прибыль же – не более чем измеритель эквивалента обмена предприятия с окружающей средой. Но и не менее. Так как предприятие является открытой системой, через которую текут потоки вещества и энергии, то оно поддерживает высокий эквивалент обмена только в том случае, если правильно выполняет свое предназначение в системе более высокого уровня – на рынке. А если плохо следует своему предназначению (по сути, выпускает такую продукцию, которая – в предельном случае – никому не нужна), то что толку в его возможности поддерживать свою способность что – то выпускать – оно все равно разорится.

             Однако все переведенные рассуждения  справедливы только для длительного  отрезка времени, а в тактическом  плане предприятию могут быть  важны иные цели. Таким образом,  получение прибыли в долгосрочной  перспективе или эффективная деятельность на любом временном горизонте есть обязательное дополнение к производству продукции/услуг. Можно даже предположить, что в одних случаях выпуск продукции/услуг служит целью, а некоторый уровень эффективности – ограничением при ее достижении, а в других – наоборот: рост эффективности становится целью, в то время как выпуск продукции определенного качества и объема рассматривается как ограничение. Не суть. Важно то, что эффективная рыночная деятельность – обязательное, системное свойство предприятия, без которого оно предприятием (бизнесом) по – настоящему быть перестает. Даже если продолжает юридически и физически существовать.

   

             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Бюджетная  Структура предприятия и бюджетное  управление 

 

               Центры ответственности нужны в первую очередь не экономистам, а менеджерам, управленцам. Давайте посмотрим, как это работает, тем более что для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент – бюджет. Дело в том, что финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

• каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и (или) расходов, запланированных на текущий период;
• основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

                Если не будет бюджета и  закрепленных в нем количественных  значений показателей деятельности  каждого ЦФО, их финансовая  ответственность превратится в  функцию. «Да, - скажет руководитель  центра (допустим) дохода в отсутствие бюджета, - я отвечаю за доходы. Делаю, что могу. А базы для оценки результата моих усилий у меня просто нет».

                 Традиционно бюджет определяется  как финансовый план деятельности  предприятия. Во- первых, финансовых показателей маловато будет для управления предприятием, а во- вторых, для расчета и прогноза очень и очень многих финансовых показателей вначале надо иметь исходные показатели в натуральных единицах. Поэтому в рамках нашего подхода бюджет предприятия- это план, составленный в натуральном (или) денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

                 Уже из того факта, что бюджеты  многочисленны и что существуют  бюджеты в денежных и неденежных единицах, что бюджеты различны для разных ЦФО и т.д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов – бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности предприятия:

1. организация производства, показателем которой служит прибыль предприятия. Основным документом, в котором отражается прибыль, является Отчет о Прибыли и Убытках, а основным бюджетом – Бюджет Доходов и Расходов предприятия. Он может быть при необходимости детализирован до уровня наидетальнейшей калькуляции себестоимости продукции.
2. Организация денежных потоков, критерием эффективности которой служит наличие средств на счетах и в кассе (положительный чистый денежный поток предприятия). О ней мы судим по Отчету о движении денежных средств, который может быть укрупненным, а может отражать каждый платеж. Этому документу соответствует Бюджет Движения Денежных Средств.
3. Оперативное получение дополнительного финансирования при возникновении временных проблем или появлении новых проектов и расширении деятельности. Это возможно только при выполнении условий финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, о котором можно судить по показателям его баланса.

      Подводя итог, можно  сказать, что для адекватного  управления экономикой предприятия  руководителю нужен ОПУ и лежащие  в его основе документы и сведения; для управления финансами нужен БДДС – и опять же его база, а для согласования этих сторон деятельности сейчас и в будущем – баланс.

      Для формирования  структуры бюджеты классифицируют  по следующим критериям:

• по предмету управления:
• денежные (БДДС);
• экономические (БДР);
• натуральные (НСБ);
• по уровню:
• операционные (ЦФО);
• функциональные (предприятие).

                Бюджетная структура существует  и является достаточно разветвленной.  Кроме того, мы теперь можем  сформулировать, что такое Бюджетное Управление (БУ).

                БУ – это оперативная система  управления предприятием по центрам  финансовой ответственности через  бюджеты, позволяющая достигать  поставленных целей при наиболее  эффективном использовании ресурсов.

                 В рамках БУ естественным образом выполняются следующие основные этапы цикла управления.

• Планирование или принятие решений, которое предполагает следующее:
• оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов;
• каждый ЦФО планирует свою деятельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом;
• согласованный и утвержденный руководством сводный бюджет предприятия является директивным планом развития на очередной оперативный период.
• Контроль, который реализуется следующим образом:
• фактическое исполнение своего бюджета ЦФО или предприятие в целом сравнивают с плановыми показателями в целях контроля над развитием предприятия и его подразделений и предупреждения неблагоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для вышестоящих структур (предприятия).
• Анализ предполагает использование специфической для бюджетирования отчетности:
• По окончанию периода ЦФО готовят Отчеты о фактическом исполнении бюджета. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению (предупреждению) или использованию благоприятных аспектов деятельности.

Несмотря на то что  мотивация не является самостоятельным  этапом цикла управления, нельзя не отметить, что бюджетное управление активно способствует реализации и этой функции. Выполнение бюджета отдельными ЦФО, как и предприятием в целом, рассчитано на достижение поставленных целей. В бюджете эти цели уже приобрели количественное выражение, и теперь руководители предприятия и отдельных ЦФО имеют возможность увязать материальное вознаграждение сотрудников со степенью исполнения бюджета. Корректно проведенная увязка мотивирует персонал работать в рамках бюджетных показателей, а руководство ЦФО – добиваться точного исполнения или улучшения бюджетных показателей.

 

                             

 

 

 

 

 

           

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Глава III .Бюджетное управление на предприятии

 

1. Сущность бюджетного управления

 

                 Существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Мы управляем предприятием через краткосрочный бюджет, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

                 Поэтому в дальнейшем под «бюджетным  управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами.

                 Исходным моментом является миссия предприятия – это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает бизнес – идея – основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги. Чтобы бизнес – идея поменялась, необходимо такое изменение рынка, которое сделает невозможным прежний источник заработка. Миссия при этом может остаться прежней.

                 На основании прежнего и внутреннего  анализа мы выбираем актуальную  финансовую цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатываем стратегию деятельности компании. Стратегия в данном случае понимается как концепция достижения целей компании в долгосрочном периоде. «Долгосрочность» периода в этой ситуации несколько условна. Дело в том, что временной горизонт стратегии должен совпадать с временным горизонтом финансовой цели: если она сугубо временная, как, например, захват максимальной доли рынка, то и стратегия будет соответствующей; если же финансовая цель долгосрочная – скажем максимальная стоимость компании, то горизонты стратегии отодвигаются.