Деловой этикет

 

Основные ошибки, которые допускаются  при формировании повестки дня:

 

1.      Отсутствие главной  темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

 

2.      Участникам предварительно  не разъяснено суть обсуждаемой  проблемы; включение в повестку  дня вопросов, различных по объему  и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;

 

3.      Увеличивается количество  участников, поставленных в позицию  пассивных слушателей;

 

4.      Отступление от  повестки дня, рассмотрение побочных  тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

 

2.3.Состав участников, время и место проведения совещания

 

Во время решения вопроса  о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к  формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

 

Надо определить день и время  проведения. Для совещания рекомендуется  отводить определенный день недели, что  позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

 

 

Ошибки, которых чаще всего допускаются  при определении продолжительности  совещания: Основные ошибки, допускаемые  при проведении совещания:

 

* не регламентируется его продолжительность;   

 

* не соблюдается установленная  продолжительность;   

 

* совещания слишком продолжительны;   

 

* не делаются перерывы;   

 

* не ограничивается время на  доклады и выступления;   

 

* участники  не умеют кратко и ясно излагать  свои мысли.

 

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

 

За таким  столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника  делового совещания.

 

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную  влажность воздуха, удобные для  работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при  определении места проведения совещания: и т.п.

 

Основные  ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

 

·        слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

 

·         ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются  посетители;

 

·        помещение для совещания плохо  оборудовано и недостаточно освещено.

 

2.4 Подготовка участников и продолжительность совещания

 

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации  деловых совещаний, когда предусматривается  предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее  тематику и задачи совещания.

 

Каждый руководитель должен правильно  определить процедуру проведения совещания  в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень  целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

 

Например: если в совещании принимают  участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно  повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

 

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с  самого начала внести путаницу в определение  целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

 

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

 

После 90 минут работы внимание и  интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

 

Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

 

2.5.Психологические аспекты рабочего совещания

 

Рабочее совещание является одним  из основных инструментов, с помощью  которых в Организации происходит выработка управленческих решений и осуществляется контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

o     фиксирует наличие  проблемной ситуации;

 

o     рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы  развития ситуации в целом  и в наиболее важных для  Организации аспектах (проекциях);

 

o     определяет уровень  угроз для Организации и возможные  альтернативные варианты решения  проблем;

 

o     определяет наличие  ресурсов, необходимых для решения  проблемы, и возможные варианты  их использования; 

 

o     документально фиксирует  все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;

 

o      документально фиксирует  персональную ответственность за  реализацию отдельных элементов  (этапов) принятого решения, а  также создает механизм контроля  за его выполнением.

Основные методы принятия решений  в группе

 

 

o     Отсутствие ответной  реакции – решение принимается  не на основании критической  оценки возможных вариантов, а  в тот момент, когда находится  альтернатива, на которую не следует  отрицательной реакции никого из присутствующих

 

o     Правило старшинства  – решение за всю группу  принимает старший из присутствующих  по положению; эффективность зависит  от того, получил ли он достаточно  полную информацию и удалось  ли ему мотивировать остальных  участников

o     Правило меньшинства  -  в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы

 

o     Правило большинства  – для оценки альтернатив применяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет

 

o     Правило консенсуса  – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

Приемы, используемые руководителем  для усиления групповой сплоченности

 

 

o     Применять методы  поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты

 

o     Использовать методы  принятия решений, основанные  на максимально возможном информировании  членов своей команды, открытости  обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)

 

o     Предпринять (конфиденциально)  меры по усилению конкуренции  своей команды с другими группами (командами)

 

o     Предпринять (конфиденциально)  меры по усилению коммуникационной  и информационной изоляции членов своей команды от других команд

 

o     Если имеется возможность  - сократить численность своей  команды за счет отторжения  «инакомыслящих» (повышение уровня  «гомогенности»)

Приемы, используемые руководителем  для ослабления групповой сплоченности

o     Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по  индивидуальным показателям работы

 

o     Расширить применение  методов принятия решений, основанных  на минимально возможном информировании, применении формальных процедур  (Правило большинства)

 

o     Предпринять (конфиденциально)  меры, направленные на создание  разногласий внутри группы и  ослабление межгрупповой конкуренции

 

o     Предпринять (конфиденциально)  меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции

 

o     Если имеется возможность  - увеличить численность группы  за счет привлечения «инакомыслящих»  (повышение уровня «гетерогенности»)

Основные задачи руководителя при  подготовке и проведении совещания

 

 

2.6 .     Основные  задачи руководителя при подготовке  и проведении совещания.

 

 Первая задача руководителя – оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии,  выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики Организации, дать поручения по подготовке совещания

 

Вторая задача руководителя – провести совещание таким образом, чтобы состоялась  конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме,   выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения

 

Третья задача руководителя – добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики Организации) 

 

Четвертая задача руководителя – распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением.

 

2.7. Основная задача докладчика

 

 

Основная задача докладчика – подготовить:

o     свое выступление,

 

o     раздаточные материалы  

 

o     проект решения 

таким образом, чтобы 

o     наиболее полно проинформировать  присутствующих на совещании  о существующей проблеме (проблемах);

 

o     осветить основные  альтернативные варианты решения  проблемы и оценить их обеспеченность необходимыми ресурсами;

 

o     оценить сравнительную  эффективность возможных вариантов  решения и осветить наиболее  вероятные сценарии развития  ситуации;

 

o     вовлечь присутствующих  в конструктивный диалог по  обсуждаемым проблемам.

Правильно проведенная подготовка к совещанию позволяет не только подготовить и принять эффективное  решение, но и позволяет придать  ему форму коллективного, что  психологически оптимально  мотивирует сотрудников на его осознанное осуществление.

   

2.8Регламент и завершение совещания

 

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки  для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

 

Завершающий этап организации и  проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).