Проведение реструктуризации системы управления

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………...................................2

ГЛАВА  1. Теоритические основы реструктуризации управления……………4

1.1 Сущность, виды и формы  реструктуризации……………………………….4

1.2 Этапы проведения реструктуризации  системы управления……………….7

1.3 Основные риски, связанные  с проведением реструктуризации…………...9

ГЛАВА 2. Анализ деятельности ОАО «Мегафон»……………………………13

2.1 Краткая характеристика  предприятия……………………………………...13

2.2 Стратегический анализ  предприятия……………………………………….16

2.3 Анализ организационной  структуры предприятия………………………..20

2.4. Анализ техннико-экономических показателей……………………………23

ГЛАВА 3. Проведение реструктуризации системы управления……………..25

3.1 Разработка стратегии………………………………………………………...25

3.2 Изменение функций структурных  подразделений………………………...27

Заключение……………………………………………………………………….30

Список использованной литературы…………………………………………...32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время все  большее развитие получает новая  для России область знаний и практического  применения – реструктуризация предприятий  и компаний. Широко используемая в  бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения  методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и  стратегией ее развития вошло в деловой  обиход относительно недавно. Однако и  в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью  моде, она должна проводиться, когда  ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность  реструктуризации в отличие от текущих  отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в  том, что она не является частью повседневного  делового цикла компании. Именно необходимость  комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все  стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и  стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных  решений. Важен также учет перспективы  обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры  капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура  управления должна обеспечить оптимальную  численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава  кадров.

Реструктуризация – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи  реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные  изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в  целом.

Главная цель курсовой работы – это рассмотреть организацию  в аспекте реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

- изучение теоретических  основ реструктуризации системы  управления;

- проведение анализа финансового  состояния предприятия и его  организационной структуры;

- проведение реструктуризации  системы управления предприятия.

Объектом курсовой работы является ОАО «Мегафон».

 

 

Глава 1. Теоретические  основы реструктуризации управления

1. Сущность, виды, формы реструктуризации

     Реструктуризация предприятия  – это осуществление комплекса  организационно-хозяйственных, финансово-экономических,  правовых, производственно-технических  мероприятий, направленных на  реорганизацию предприятия, изменение  формы собственности, системы  управления, организационно-правовой  формы, для финансового оздоровления  предприятия, увеличения объемов  выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

     Из этого определения  вытекает, что понятие "реструктуризации  предприятия" является хотя  и близким к понятию "реорганизации  предприятия", но не совпадающим  с ним по содержанию. Поскольку  "реорганизация" выступает  одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается  более широким, чем первое.

     В зависимости от  объекта и характера осуществляемых  мер по реформированию предприятия,  различают следующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия;

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение  организационной структуры предприятия.

     Каждая из этих  форм реструктуризации предполагает  проведение целого комплекса  мероприятий, направленных на  усовершенствование и оптимизацию  соответствующей сферы предприятия.

    Ключевой и наиболее  сложной формой реструктуризации  является реорганизация предприятия,  предусматривающая совершенствование  организационно-хозяйственной и  управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3.Без изменения размеров предприятия  (преобразование).

    Сущность каждого из  этих видов реорганизации состоит  в следующем:

Слияние двух и больше предприятий  в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них  к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

     Присоединение одного  предприятия к другому означает, что к последнему переходят  имущество, права и обязанности  первого предприятия. Новое предприятие  вследствие такой реорганизации  не возникает.

    Поглощение – представляет  собой приобретение всех или  абсолютного большинства корпоративных  прав одного предприятия другим  предприятием. При этом поглощенное  предприятие может сохранить  свой статус юридического лица  и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным  к нему и стать его структурным  подразделением, потеряв при этом  свой юридический статус.

    Разделение предприятия  есть создание на основе одного  существующего двух и больше  новых предприятий как самостоятельных  юридических лиц. При этом исходное  предприятие прекращает свое  существование, ликвидируется. Такой  способ реорганизации еще не  применялся в металлургическом  комплексе.

    Выделение предусматривает,  что из действующего предприятия  выделяется одно или несколько  структурных подразделений и  на базе их имущества создаются  новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических  лиц к каждому из них переходит  в соответствующих частях имущественные  права и обязанности реорганизованного  юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы  собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без  прекращения его хозяйственной  деятельности.

    При преобразовании к  вновь возникшему предприятию  переходят все права и обязанности  прежде существовавшего предприятия.

    В данном случае, важно  обратить внимание, что при осуществлении  всех перечисленных способов  трансформации предприятий имеет  место правопреемство, т.е. замена  в ранее возникших правоотношениях  одних юридических лиц другими  с переходом к последним прав и обязанностей первых.

    На практике это означает, что к вновь созданному юридическому  лицу от прекратившего свое  существование юридического лица  переходят все (или часть) требования  и долги, имущество, незаконченные  расчеты, права и обязанности  по договорам, т.е. весь (или  часть) его актив и пассив.

    Таким образом, изложенное  позволяет сделать вывод: реструктуризация  по своей сути есть сложнейшая  процедура комплексной оптимизации  структуры и функционирования  предприятия в соответствии с  требованиями внешней экономической  среды и выработанной стратегией  его развития.

2. Этапы проведения реструктуризации системы управления

     Единого рецепта  реструктуризации для всех компаний  не существует. Более того, даже  последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться  в зависимости от состояния  компании, ее потенциала, позиций  на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

     Если следовать  основным принципам метода управления  проектами, то можно выделить  несколько этапов реализации  проекта реструктуризации (Рисунок  1).

Рис. 1 Схема реструктуризации компании

 

    Первый этап - определение  целей реструктуризации. Собственники  и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает  в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться  в результате структурных изменений.  От того, насколько грамотно они  определят цели и круг задач,  зависит дальнейшее развитие  компании и соответственно судьба  реструктуризационной программы.

    Второй этап - диагностика  компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные  стороны, понять перспективы развития  и рентабельность дальнейшего  инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как  правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

    Третий этап - разработка  стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным  в результате диагностики, составляется  несколько альтернативных вариантов  развития компании. Для каждого  варианта определяются методы  реструктуризации, рассчитываются  прогнозные показатели, оцениваются  возможные риски, объемы задействованных  ресурсов. На основе различных  критериев собственниками компании  и менеджментом проводится оценка  эффективности той или иной  альтернативы и осуществляется  выбор, в соответствии с которым  разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются  стратегические цели предприятия,  детализируются качественные и  количественные целевые параметры,  которые должна достичь система  с учетом ресурсных ограничений.

     Четвертый  этап - осуществление реструктуризации  в соответствии с разработанной  программой. Формируется команда  специалистов, задействованных в  работе. Затем прорабатываются и  последовательно реализуются все  этапы программы. В ходе проведения  четвертого этапа реструктуризации  уточняются целевые показатели  и, если происходит их отклонение  от запланированных значений, компания  осуществляет корректировку программы.

      Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации  и оценка ее результатов. На  последнем этапе команда, ответственная  за реализацию программы, осуществляет  контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

     Таким образом, чтобы  провести реструктуризацию компании  необходимо определить цель реструктуризации, провести диагностику компании, разработать стратегию и программу  реструктуризации, далее, осуществить  реструктуризацию в соответствии  с программой, и в конечном  результате, провести контроль и  оценить результаты

3. Стратегия компании и цели реструктуризации