Процесс создания корпоративной культуры и способы поддержания

- слабая корпоративная культура, которая практически не содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия.

Выделяют следующие основные виды корпоративных культур:

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

 «Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

 «Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности.

Культура задачи хорошо адаптируется. Организация может быстро реагировать, управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры.

 «Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОСОБЫ ЕЁ ПОДДЕРЖАНИЯ

 

2.1 ЭТАПЫ ФОРМИРОЛВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Корпоративная культура определяется следующими факторами:

• национальной культурой и менталитетом;

• сектором экономики, типом производства;

• уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие холдинга.

К главным принципам формирования корпоративной культуры относится следующие:

• комплексности сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;
• определения ценностей; соблюдения традиций;
• отрицания силового воздействия;
• комплексной оценки.

Рисунок 1 — Основные признаки формирования корпоративной культуры

Работа по формированию корпоративной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое — взаимодействие с внешней средой, второе — взаимодействие с внутренними подразделениями.

Рисунок 2.6 — Классификационная схема факторов, влияющих на цели корпоративной культуры

По сути, любая деятельность, осуществляемая в рамках организации — как производственная, так и непроизводственная — порождает то или иное отношение к ней сотрудников организации и, значит, может стать предметом  обсуждения. Понимание этого позволяет почувствовать всю сложность и многогранность деятельности по формированию и развитию корпоративной культуры[3].

Процесс формирования культуры в организации состоит из нескольких повторяющихся этапов:

• формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;
• описание конечного решения;
• разработка и реализация плана.

На первом этапе руководство компании формулирует для себя перечень необходимых характеристик организационной культуры, отвечающих канонам православия, что гарантирует ее конкурентоспособность в долгосрочном плане. Это:

• ясность целей и стратегии компании, в основе которых лежат вечные православные ценности и законы;
• знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании;
• здоровый духовно-нравственный и психологический климат в коллективе;
• прочные личные и профессиональные связи между бывшими и существующими сотрудниками и т. д.

Далее разрабатывается план, основными разделами которого стали:

• модель поведения руководства (закрепленная в нескольких внутренних стандартах, отражающих правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, а также принятия решений);
• модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов (стандарты, регулирующие процессы управления маркетингом и производством, внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов);
• модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).

Реализация плана происходит в два этапа. 

Первый - оперативный - заключается в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий («круглые столы» с участием духовно опытных специалистов по профессиональным и личным вопросам, совместные встречи православных праздников, оказание помощи православным организациям, нуждающимся и т. д.).

Второй этап - стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры являются мероприятия по духовной оценке деятельности компании и отдельных сотрудников, разъяснение профессиональному сообществу позиции руководства компании (посредством публикации статей, обсуждения вопросов православной организационной культуры в ходе публичных семинаров, «круглых столов»), участие в жизни православной церкви.

В настоящее время компания «N» достаточно успешно развивается, ведет активную коммерческую и общественную деятельность. Православная организационная культура компании хорошо приживается в региональных филиалах, находит понимание практически на всех уровнях административной и экономической власти[7].

 

2.2 МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ

 

Поддержание организационной культуры это не только привлечение в организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие "методы поддержания корпоративной культуры":

1. Объекты и предметы  внимания, оценки, контроля со стороны  менеджеров. Это один из наиболее  сильных методов. Своими повторяющимися  действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства  на критические ситуации и  организационные кризисы. В таких  ситуациях организационная культура  раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут  потребовать либо усиления настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же количестве работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение  и тренировка. Различные аспекты  организационной культуры усваиваются  работниками через то, как они  должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через систему наград и привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на  работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры  в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы  и обрядность. Легенды и мифы  представляют собой образно-словесное  отражение в нужном свете и  в закодированной форме истории  организации, унаследованных ценностей. Они информируют сотрудников (каков, например, главный босс, как он реагирует на промахи и т.д.), этим снижают неопределенность ситуации, советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную "дедовщину". К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы - это совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Многие предприятия в современных условиях не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям рынка, а, следственно, не способны эффективно управлять качеством продукции и сервиса, работой персонала, взаимоотношениями с клиентами. В большинстве случаев это обусловлено тем, что предприятия по-прежнему используют неэффективную систему построения производства и управления персоналом.

Это обусловило значимость корпоративной культуры современной организации, которая позволяет построить работу организации и ее звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий. Данное направление динамично развивается (с точки зрения теории и практики управления), но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями - как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет четкого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Голубева, Е. Корпоративная: Экология внутри компании. — Режим доступа: http://www.job-today.ru.
2. Дудина, С. Корпоративная культура и Publiс Relations. — Режим доступа: http://www.sbcinfo.ycnex.ru/articles/index.htm.
3. Ермошкин, А. Организация, как культурный феномен //— 2008. С. 184.
4. Костенчук, И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры// - 2010. - С.214.
5. Наумов, М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности //Управление компанией журнал - 2002. - №7. - С.69.
6. Спивак, В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2011 — 546 с.
7. Томилов В. В. Организационная культура и