Конкурентоспособность в сфере услуг

Эксплеренты или «Мотыльки» – начинающие, формирующиеся организации, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных организаций или их дочерние организации. Основа деятельности – новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты или «Умирающие» – это организации с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование.

• Выделяют стратегии, обусловленные позицией организации в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная.

Наступательная стратегия характерна для организаций, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии – активизировать соотношение «затраты - результат» с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

• На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам; дифференциация; фокусирование.

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:

• организация в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;
• низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и

товаров-заменителей;

• низкие издержки защищают организацию от действий сильных поставщиков, обеспечивая ей большую гибкость в случае повышения

ими цен;

• сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже

уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:

• цена - доминирующая конкурентная сила;
• отраслевой продукт - стандартизированный, простой в изготовлении;
• отсутствие возможностей для дифференциации;
• «большие» покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и

инвестиции;

• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам организациями-конкурентами;

• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара/услуги. Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров/услуг по отдельным характеристикам; цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров/услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны). Дифференциация также защищает организацию от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:

• по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают организацию от товаров-заменителей;
• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:

• существует много путей для дифференциации продукта;
• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;
• потребности потенциальных потребителей различаются;
• немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;
• спрос неэластичен по цене;
• отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Риски дифференциации по М. Портеру:

• разрыв в ценах на дифференцированный товар/услугу относительно

конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить

приверженность марке не удается;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар/услуга

становится привычным;

• восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и

имитаций.

3. Фокусирование - сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

• для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить

данную нишу;

• у организации нет достаточного количества ресурсов для освоения

широких рыночных сегментов;

• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам

роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих

нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной

мере.

Риски фокусирования:

• разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами

конкурентов становится очень большим;

• различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента

рынка и рынка в целом сокращаются;

• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.
• В зависимости от жизненного цикла развития товара/услуги или организации выделяют следующие стратегии: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий

относятся:

• стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополни-

тельных маркетинговых или рекламных усилий;

• стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги

(пакета услуг);

• стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий

различают:

• стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);
• стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъютерами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующими типами диверсификации:

• стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; оно остается в центре бизнеса);
• стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);
• стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит небезболезненно для организации. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают:

• стратегию ликвидации бизнеса;
• стратегию «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг);
• стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
• стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).

 

 

Заключение

С одной стороны, уровень конкурентоспособности организации является совокупным интегральным показателем уровня профессионализма и качества управления организацией. С другой - поведение организации в конкурентной среде, все процессы, связанные с достижением предпочтения товаров и услуг организаций покупателями на рынке, и борьба с конкурентами в целом должны быть управляемыми. На уровнях микро- и макроэкономики действуют различные группы факторов. Природа их специфична, но источник возникновения связан с недостатками в управлении. Этим и обусловлен интерес к проблеме управления конкурентоспособностью организаций сферы услуг.

 

Литература: УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ, учебное пособие, Н.Ю. ЧЕТЫРКИНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ.