Конкурентоспособность предприятия торговли и пути ее укрепления

Следует отметить, что  исследуемое предприятие Малышева Н.И. (директор) возглавляет уже более 15 лет, при этом серьезных изменений  в работе предприятия не происходил, поэтому в настоящий момент для  данного предприятия эта организационная структура является сформированной и устоявшейся в течение многих лет. Однако если понадобится реконструкция и модернизация предприятия (а это необходимо), необходимо также будет пересмотреть организационную структуру предприятия, так как она во многом зависит от таких факторов, как объем выполняемых работ, уровня механизации и автоматизации, вида и типа предприятия, технологии организации труда.

Руководство организации  не проводит маркетингового исследования рынка, конкурентов, покупателей. На предприятии не используются даже стандартные методы анализа и планирования деятельности предприятия. Главная цель любого коммерческого торгового предприятия – получение прибыли – на исследуемом предприятии не обозначена. Предприятие работает «как получится». Поэтому сложно говорить о существовании какой-либо стратегии для предприятия. Единственная задача, стоящая перед предприятием – продолжать работать на рынке.

Большая часть товаров (80%) хранится в торговом зале непосредственно на полках. В складских помещениях хранится в основном товары длительного хранения (вино-водочная продукция, мед, крупы и другие).

На предприятии пустуют более 60% складских площадей, в том числе и площади холодильников, при этом доля торговой площади в общей площади магазина составляет всего 30%, что для магазина самообслуживания является крайне низким показателем. Кроме того, выделены слишком большие площади для персонала (есть даже актовый зал, который используется не более 5 раз в год).

Так как товары перед  выкладкой их в торговый зал требуют  доработки, для этого на предприятии  предусмотрены специальные рабочие  места, оборудованные всем необходимым инвентарем и оборудованием для совершения необходимых операций. Так, для разделки и фасовки весовой рыбы предусмотрена рыбная фасовка, для овощей и фруктов – овощная фасовка. Кроме того, товары маркируются (наносится штрих-код). Это делается для того, чтобы ускорить процесс расчета покупателей на кассе. Подготовленный товар выкладывается на полки в торговом зале. При этом учитывается товарное соседство для отдельных видов продукции.  Выкладкой товаров занимаются чаще всего продавцы магазина, а также мерчендайзеры компаний-производителей (например, соки J7 компании Вимм-Биль-Данн, продукция компании DANONE и другие). Выкладка товаров должна привлекать внимание покупателей к товару, полки не должны пустовать или быть захламлены товаром, однако на исследуемом предприятии часто наблюдается обратная картина. Также нередко смешивание товаров на полках и невозможность определения потребителем, к какому товару какой ценник относится. Все это в результате создает неудобства для покупателей и приводит к тому, что потребители выбирают другой, более удобный магазин.

На предприятии используется традиционная форма процесса розничной  продажи, то есть продажа  за наличный расчет с выдачей товара покупателю после оплаты наличными деньгами. Используемый метод продажи – самообслуживание. Средний покупатель затрачивает около 20 минут на осмотр, подборку и оплату необходимого ему набора продуктов. Из них 3-5 минут он проводит на кассовом узле. Следует отметить, что это слишком много, так как установленный норматив составляет не более 2 минут. На расчетно-кассовом узле предприятия 6 касс, при этом все вместе они работают крайне редко. Даже в часы пик работают 4 кассы. В остальное время обычно работают только 2 кассы, что, естественно, приводит к ожиданию в очереди. В этом случае у покупателя возникает ощущение, что магазин в нем не заинтересован. Это может привести к тому, что в следующий раз покупатель обратится в другой магазин, а конкурентов вокруг очень много.

Без покупки выходят  лишь 10-15% покупателей. Это свидетельствует о том, что у предприятия свои постоянные клиенты, которые знают, зачем идут в этот магазин и что они там найдут.

В качестве формирования и закрепления круга постоянных покупателей, а также для привлечения  новых, с октября 2005 года была введена система дисконтных карт, по которым покупатель может приобрести товар со сидкой 2%. С 1 января 2006 года процент скидки был увеличен до 5%.

ООО «Универсам №2» не использует снижение цен, так как  не испытывает необходимости «избавляться»  от товара: любая просроченная или не реализованная в срок продукция отправляется обратно поставщику и предприятие не несет убытков.

Ассортимент магазина «Универсам №2» включает в себя более 6000 наименований продукции, при этом внедрение АСУ находится только на первой стадии, что очень сильно затрудняет учет товарных запасов. Кроме того,

ассортимент предприятия  неустоявшийся и подвержен серьезным  изменениям. Однако если слишком часто менять ассортимент, то потребитель будет приходить в магазин каждый раз как в первый раз и не будет знать, найдет ли он тот товар, который ему нужен. Это заставляет чувствовать потребителя дискомфорт, так как он может посетить магазин напрасно, не найдя необходимого товар, и как следствие, этот потребитель, скорее всего, будет потерян для предприятия. С другой стороны, абсолютно негибкая ассортиментная политика магазина может привести опять же к потери потребителей, так как в таком случае магазин может упустить из виду смену потребностей покупателей.

Провести анализ товарной и ассортиментной политики ООО «Универсам №2» можно с помощью матрицы БКГ.

В области товарной политики предприятия основное внимание уделяется проблемам ассортиментной политики. Для образования «товарного портфеля» товары делятся на несколько категорий, отраженных в матрице Бостонской консалтинговой группы (Boston consulting group). Матрица выделяет четыре категории товаров в зависимости от двух показателей: удельного веса в товарообороте предприятия и темпа роста продаж.

К категории прибыльных товаров относятся «дойные коровы», потенциально прибыльными являются «звезды» и, возможно, «трудные дети», неприбыльными в настоящий момент являются «собаки». Для ООО «Универсам №2» товарные группы распределились в следующем соотношении (таблица 9):

Таблица 9 – Категории товаров по торговому предприятию

Данные таблицы 9 свидетельствуют, что товарный портфель предприятия является несбалансированным, так как на долю «трудных детей» должно приходиться 10% товаров, «Звезд» - 30%, «Дойных коров» - 55%, «Собак» -  5%. Таким образом, на предприятии необходима разработка эффективной товарной политики, но для этого необходим анализ более мелких групп товаров. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно оценивать структуру своей деятельности, своевременно принимая решения о прекращении выпуска неприбыльных и бесперспективных товаров.

Ежегодно  на предприятии происходит снятие убыточных  и нерентабельных позиций и замена их новыми. Обновляется до 30% продукции. Однако следует заметить, что ассортиментная политика предприятия формируется не на основе анализа ассортимента, а на основе опыта и «на глазок», что в результате приводит к несбалансированности ассортимента и товарного портфеля организации, о чем говорилось выше. Так, в ноябре 2005 года был сокращен ассортимент пельменей с 50 наименований до 30, однако уже через 3 недели он был восстановлен, так как стали поступать жалобы от потребителей. Поэтому на предприятии формируется ассортимент исходя из желания максимально удовлетворить потребности всех групп потребителей без анализа доходности и прибыльности товара, что в результате приводит к необоснованному росту наименований товаров в ассортименте предприятия, росту издержек обращения, связанных с формирование ассортимента, товарных запасов, их хранением, доработкой и упаковкой,  и снижению доходности. Отсутствие мотивации к разработке ассортиментной и товарной политики предприятия объясняется тем, что основную прибыль предприятие получает не с торговой деятельности, а от сдачи своих площадей в аренду и комиссионных платежей от поставщиков за реализованную продукцию.

Поставщиками ООО «Универсам №2» являются более 350 организаций. Только по молочной продукции насчитывается около 50 поставщиков, по хлебу и хлебобулочным изделиям – около 40. Основными поставщиками магазина являются крупные оптовые компании и производители продуктов питания. Среди них следует выделить:

1. Молоко и молочная продукция: ОАО «Молоко», ООО «Молочный вкус», Славмолоко, Юниленд Екатеринбург, ТД «Заречный», Уралмилк, «Ви Ай Пи»;

2. Торты: «Каллипсо», «9 островов», Уралмашобщепит, ИП Домахин;

3. Крупные производители продуктов питания: Екатеринбургский хлебокомбинат, Нижнетагильский хлебокомбинат, Свердловская  птицефабрика, Рефтинская птицефабрика, Екатеринбургский мясокомбинат, Екатеринбургский жирокомбинат, Комбинт рыбной гастрономии, Рыбпромкомплекс, ЗАО «Хладторг», «Сыробогатовъ»;

4. Крупные оптовые компании: ООО Интерон», ООО ПК «Партнеры и Смарт», ООО «Интер Атлантик Бриз», ООО «Бест», Зао «Компания ВиП», ООО «Торговый дом «Союз Предпринимателей», ООО ОТК «Продукты Урала».

Около трети поставщиков  – сами производители продукции (например, все поставщики колбасных  изделий, кроме Москвы и Санкт-Петербурга, являются производителями, все поставщики молочной и бисквитно-кремовой продукции, а также поставщики пива).

Доля мелких оптовых  компаний не превышает 20% в общей  массе поставщиков.

Хотя многие оптовики предлагают одну и ту же продукцию, сократить число поставщиков в настоящее время не представляется возможным, так как каждый из них предлагает более выгодные условия на какой-либо определенный товар. Сокращение числа поставщиков привело бы к упрощению работы с поставщиками и организации заказов на поставку. Однако это невозможно, пока на рынке не появятся крупные оптовые компании, которые будут выступать в роли единых распределительных центров.

На предприятии товар  заказывается по мере необходимости. Так  как большая часть товара хранится непосредственно в торговом зале на стеллажах и полках, размер партии определяется с учетом этого фактора, остатков товаров и сложившихся средних темпах продажи данного товара. Кроме того, на размер партии и частоту завоза оказывает влияние срок хранения товара. Так, скоропортящиеся товары заказываются мелкими партиями 2-3 раза в неделю, свежезамороженные продукты – 1 раз в неделю, непродовольственные товары – 1-2 раза в месяц.

Для более полной характеристики предприятия необходим анализ его  хозяйственной деятельности. Следует отметить, что предприятие существует только с сентября 2003 года, поэтому будут приведены данные за 2004 и 2005 год.

Основные показатели деятельности ООО «Универсам№2» за 2004 и 2005 года представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Основные показатели деятельности магазина «Универсам №2» за 2004 и 2005 год, тыс.р.