Эффективность использования активов

- при сокращении объема  продаж на 5% дисконтированный срок  окупаемости проекта возрастет  до 3,52 лет и его внутренняя  норма рентабельности сократится  до 32,7%. Следует также отметить, что  при сокращении объемов продаж на 15% проект будет окупаемым (дисконтированный срок окупаемости 4,14 лет);

- при росте стоимости  материалов и комплектующих на 5% проект не окупится;

- при уменьшении размера  инвестиций в постоянные активы (до 85%) внутренняя норма рентабельности проекта возрастет, а его срок окупаемости снизится.

Таким образом, с целью увеличения прибыли предприятия, а также  фондорентабельности основных средств  ООО «СтройПластик» предлагается внедрение  линии по производству продукции  ПВХ.  Нами было установлено, что для реализации инвестиционного проекта потребуется 11 млн. руб., которые планируется взять под 17% годовых и погашать по гибкому графику. В 2012 году будет получен чистый убыток от реализации проекта в размере 2,835 млн. руб. Данное обстоятельство обусловлено тем, что производство изделий из ПВХ будет запущено не в полную мощность. В остальной период прогнозирования чистая прибыль будет планомерно возрастать с 2,922 млн. руб. в 2013 г. до 4,453 млн. руб. Дисконтированный срок окупаемости проекта составляет 3,27 лет; чистая приведенная стоимость (NPV) составляет 4753,2 тыс. руб.; внутренняя норма рентабельности проекта (IRR) – 35,8%.

 

 

 

 

 

3.2. Пути повышения  эффективности использования 

оборотных средств  организации

 

 

Проведенный анализ результатов управления оборотными средствами ООО «СтройПластик» позволяет предложить следующие мероприятия по увеличению эффективности их использования (рис. 8):

 

Рисунок 8. Пути повышения  эффективности использования оборотных  средств

 

Управление  запасами. В настоящее время ООО  «СтройПластик» находится в условиях достаточной определенности, когда объемы продаж, цены и сроки известны заранее (планы, цены на период). Поэтому можно вычислить необходимый объем запасов и точное время их потребления. Исходя из вышесказанного, есть необходимость во внедрении агрессивной модели управления оборотным капиталом.

Внедрение данной модели на ООО «СтройПластик»  будет возможно только при следующих условиях:

1. Автоматизация оперативного учета запасов.

Применение  передовых систем учета, позволяющих  мгновенно видеть изменения уровня запасов (от сложных ERP-систем в начале внедрения следует отказаться в  пользу простых типа «1С», ради увеличения экономического эффекта);

2. Разделение всей номенклатуры запасов на три учетные группы по степени важности.
3. Точное определение потребности в запасах текущего хранения путем пересмотра и установления нормативов запасов.
4. Минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов (определение оптимального размера партии поставляемых запасов).
5. Обеспечение своевременного вовлечения в оборот излишних запасов (мониторинг: сопоставление  нормативов фактическому размеру).

Кроме того, по нашему мнению, необходимо построить эффективную  систему управления дебиторской  задолженностью. С целью обоснования предложенных улучшений проведем анализ дебиторской задолженности наиболее крупных дебиторов ООО «СтройПластик» (табл. 20).

 

Таблица 20

Анализ наиболее крупных  дебиторов ООО «СтройПластик» в 2011 году, тыс. руб.

Наименование организации	Сумма задолженности
	Сроком до 30 дней	От 30 дней до 90 дней	Свыше 3-х месяцев	Итого
ОАО «Омега»	19046	1120	4051	24217
ООО «Градис»	15771	-	4568	20339
ОАО «ССК»	25941	13875	-	39816
ИП Холодов	6981	9566	-	16547
Прочие	20080	345	431	20856
Итого	87819	24907	9049	121775

 

Данные таблицы свидетельствуют о том, что существенная доля дебиторской задолженности сроком до 30 дней (72,16%) приходится на ОАО «Омега», ОАО «ССК» и прочие фирмы. Проведенный анализ дает основания пересмотреть существующие на предприятии механизмы управления дебиторской задолженностью и создать новый регламент правил, регулирующих работу с клиентами.

С целью уменьшения размеров дебиторской задолженности, а, следовательно, повышение эффективности управления оборотными средствами предприятия, как в настоящее время, так и в будущем, по нашему мнению, должников ООО «СтройПластик» необходимо ранжировать по степени их надежности. Для этих целей необходимо использовать бальную оценку дебиторов предприятия (табл. 21).

 

Таблица 21

Шкала оценки показателей  надежности клиентов ООО «СтройПластик»

Показатели	Баллы
	1	2	3	4
Срок работы с клиентом, лет	< 1	1-2	2-4	> 4
Объем продаж клиенту в общем  объеме продаж, %	до 10	10-15	15-20	> 20
Объем просроченной задолженности на конец периода, % от объема отгрузки	50-100	20-50	5-20	0-5

 

В зависимости от набранного количества баллов дебиторов ООО «СтройПластик» объединяют в четыре группы:

- риска;

- повышенного внимания;

- надежных клиентов;

- «золотых» клиентов.  

В отношении различных  групп клиентов ООО «СтройПластик» целесообразно применять различные  условия предоставления кредита (табл. 22).

Таким образом, предоставляя условия льготного кредитования только надежным клиентам, ООО «СтройПластик» получит возможность увеличить объемы реализации, с одновременным повышением ликвидности дебиторской задолженности.

Таблица 22

Условия предоставления кредита для различных групп  клиентов

Группа	Срок предоставления кредита (кредитный  период)	Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит)
«Золотые» клиенты	45 дней, льготные условия, скидки (3/10, net 45)	Неограниченный
Надежные клиенты	45 дней, льготные условия, скидки (3/10, net 45)	Неограниченный
Повышенного внимания	30 дней	Ограниченный
Риска	Предоплата, оплата по факту	Ограниченный

 

Также следует отметить, что для повышения эффективности  управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «СтройПластик» необходимо реализовать такие мероприятия  как:

1. Осуществление контроля  за состоянием расчетов с покупателями и соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительное повышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации, вызывает необходимость в привлечении дополнительных дорогостоящих источников финансирования.

2. Расширение круга  потребителей продукции организации  с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями.

3. Использование системы  скидок при долгосрочной оплате.

Рассмотрим основные инструменты повышения эффективности использования финансовых ресурсов ООО «СтройПластик».

Денежные ресурсы. Система повышения эффективности использования денежных ресурсов подразумевает не только управление денежными средствами, такими как наличность на счетах в банках, но и источниками этих средств. Для того чтобы принимать решение о повышении эффективности использования денежных ресурсов ООО «СтройПластик», вначале необходимо провести оценку динамики, состава, структуры этих ресурсов с целью выявления «узких» мест в управлении ими. Анализ рекомендуется проводить на основе финансовой или управленческой отчетности предприятия как минимум за последние два года.

Повышение эффективности  использования денежных ресурсов предполагает создание системы управления ликвидностью предприятия, которая включает в себя несколько составляющих. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

Оперативное управление денежными ресурсами – планирование денежных потоков. Оно осуществляется с помощью платежного календаря. В деятельности ООО «СтройПластик» не практикуется ведение платежного календаря, поэтому, по нашему мнению, целесообразно внедрение практики его ведения. Основная цель составления такого календаря заключается в формировании графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать выполнение всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.

Платежные календари  могут различаться в зависимости  от специфики бизнеса и предпочтений топ-менеджмента. Однако, они обязательно должны содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств (обычно с разбивкой по дням и источникам поступления).

При формировании платежного календаря на месяц требуется  смоделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням. Практика показывает, что если в компании более 5 процентов платежей являются внеплановыми или производятся в нарушении внутреннего порядка их осуществления, то, скорее всего, внутренние бизнес-процессы управления не отлажены, регламенты осуществления платежей некорректны либо на предприятии существуют проблемы с финансовой дисциплиной.

Понимание того, как распределяются расходы во времени, помогает выявить  наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и заблаговременно провести мероприятия по перераспределению времени платежей (например, разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитными ресурсами).

Для поддержки оперативного управления денежными потоками, повышения  скорости и качества принятия решений  в этой области требуется также  автоматизация соответствующих  бизнес-процессов.

Управление дебиторской  и кредиторской задолженностью. Дебиторская задолженность является неотъемлемым элементом сбытовой деятельности любой компании и ООО «СтройПластик» не является исключением. Слишком высокая доля дебиторской задолженности в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую устойчивость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании. Как показал проведенный анализ, проведенный в пункте 2.2. выпускной квалификационной работы, дебиторская задолженность ООО «СтройПластик» по состоянию на 01.01.2012 года составила 9,19% в структуре активов предприятия. В то время как для кредиторской задолженности данный показатель составил 17,61%.

Систему управления дебиторской  задолженностью можно разделить  на два крупных блока: кредитную  политику, позволяющую максимально  эффективно использовать ее как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.

Разумное использование  коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка  и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты компании.

При формировании кредитной  политики ООО «СтройПластик» нужно определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). Рассчитывая эти показатели, компания в первую очередь ориентируется на свою стратегию, т. к. увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств. При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность компании и учитывать кредитный риск.

Контроль состояния  кредиторской задолженности – важная часть управления компанией в  целом, поскольку при умелом управлении такая задолженность может стать  дополнительным, а главное, дешевым источником привлечения заемных средств. Поэтому от того, как выстраиваются отношения с контрагентами, согласовываются условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их оплаты, во многом зависит эффективность использования полученных средств. С другой стороны, компания не должна попадать в зависимость от кредиторов и сопоставлять выгоды от использования привлеченных средств с расходами по их обслуживанию.

Управление долговым портфелем ООО «СтройПластик». Долговой портфель может включать в себя самые разные инструменты, что позволяет компании, с одной стороны, выполнять стоящие перед ней задачи, а с другой — за счет диверсификации источников финансирования снижать риск финансовой неустойчивости.