Стратегическое взаимодействие крупных фирм на рынке

С середины 80-ых годов данный индекс является основным в США при проведении антимонопольной политики. В отличии от индекса концентрации, он реагирует на перераспределение долей между основными игроками на рынке.

Вычисляется как сумма квадратов долей всех фирм действующих на рынке. Обычно берут количество фирм равное 50.

Для расчета данного индекса в нашем случае, будем считать, что на рынке действует 20 фирм, что не далеко от истины. И доля крупнейших пяти нам известна, а остальные 15 имеют одинаковую долю, в сумме составляющую часть «прочее».

Данный индекс можно рассчитывать в рыночных долях, тогда его значение меняется от 0 до 1. Или в процентах, тогда он изменяется от 0 до 10000. Максимальное значение при полной монополизации рынка одной фирмой. В нашем случае мы будем рассчитывать значение указанного индекса в рыночных долях.

Тогда,

В 2008 году HHI=0,2417

В 2009 году HHI=0,2362

Как видим и индекс Херфиндаля-Хиршмана в 2008 незначительно выше, чем в 2009 года, что также свидетельствует о небольшом снижении монопольной власти на рынке.

Значение показателя, порядка 0,3 является достаточно высоким, однако все же оставляет некоторый «зазор», от известных высококонцентрированных рынков, например горнохимическая промышленность (0,49), Содовая промышленность (0,44), Химико-фотографическая промышленность (0,56).

Однако, даже значение, полученное в 2009 году (0,2362) достаточно высокое, и отрасль, в лучшем случае, можно отнести к умеренно-концентрированной.

 

2.4.Дисперсия рыночных долей

 

Данный показатель служит хорошим инструментом для оценки степени неравенства размеров игроков, действующих на рынке

Как и в предыдущем пункте, будем считать, что на рынке действует 20 фирм, причем доля последних 15-ти равная и в сумме составляет раздел, прочее. Заметим, что, не смотря на то, что это является некоторым упрощением ситуации на рынке, однако существенно не искажает картину, так как действительно существует более десятка фирм, занимающих долю менее 1%. Это региональные, небольшие фирмы не вышедшие на федеральный уровень. И лишь несколько брендов, не вошедших в пятерку крупнейших могут претендовать на долю 2-3% в зависимости от рассматриваемого периода (например СибирьТелеком, НТК). Таким образом эти несколько более крупных фирм, не внесут весомого вклада в изменение показателя рыночной концентрации, хотя конечно для более детального анализа конкуренции на рынке они могли бы быть включены.

В 2008 году у2=0,1651

В 2009 году у2=0,1596

Как видим, в 2008 году данный показатель немного выше, чем в последующем. То есть с течением кризисных явлений, позиция крупных игроков немного пошатнулась, когда как менее продвинутые, но обычно более дешевые фирмы немного укрепили свои позиции.

Индекс по свое сути аналогичен уже рассмотренному нами индексу Херфиндаля-Хиршма. Но в индексе Холла-Тайдмана в расчет берутся ранги фирм, действующих на рынке. Ранжирование фирм и учет их «веса» помогает более глубокому и комплексному анализу ситуации на рынке и оценке существующих неравенств между действующими крупными и мелкими фирмами.

Ri - ранг фирмы на рынке (самая крупная фирма имеет ранг 1);

yi - доля фирмы.

Максимальное значение это индекса, в худшем случае полной монополии, равно 1, минимальное равно 1/n.

Рассчитаем в нашем случае, для 20-ти фирм

В 2008 году HT=1/(2*3,0491-1)=0,1961

В 2009 году HT=1/(2*3,0895-1)=0,1931

При этом в нашем случае, когда считаем, что действует 20 фирм, минимальное возможное значение индекса=1/20=0,05.

Как видим из расчетов, данный индекс достаточно высок, что свидетельствует о неравномерности игроков. Причем, изменения данного рынка в 208 и 2009 году незначительны, так доля ведущего игрока менялась минимальна и перераспределение долей велось «внизу» таблицы. То есть мы на практике увидели, насколько важно учитывать ранг фирмы.

Данный индекс активно применяется в странах Евро Союза, подобно индексу концентрации он рассчитывается для наиболее значимых фирм рынка, то есть не учитывает ситуацию на окраине, но учитывает, соотношение долей между крупнейшими игроками.

Индекс Линда для двух фирм, рассчитывается по формуле

IL=

Для трех фирм:

IL=

Для четырех фирм:

IL=

Для пяти фирм:

IL=

Рассчитаем данный индекс для нашего случая (для пяти фирм)

В 2008 году IL=1/4[ 2,32+3,24+7,01+7,47]*100%=501%

В 2009 году IL=1/4[ 2,35+2,82+6,33+7,21]*100%=468%

Отметим, что обычно индекс Линда рассчитывается только для крупнейших фирм отрасли.

Заметим, что в 2009 году снижение индекса Линда относительно показателя 2008 года свидетельствует об небольшом улучшении антимонопольной ситуации на рынке и укреплении позиций ведущих игроков.

В результате расчета пяти различных индексов концентрации российского рынка сотовой связи, можно сделать вывод, что данный рынок является высоко концентрированным, характеризуется высокой степенью монопольной власти ведущих производителей, прежде всего игроков большой тройки, прочно занимающих свои лидирующие позиции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Стратегическое управление

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1.Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2.Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.  
3.Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

 «Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных  внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные  и другие факторы оказывают  влияние на будущее организации.»

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1 (кликните на рисунок для увеличения).

 

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1.В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2.В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3.Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1.Планирование стратегии.

2.Организация выполнения стратегических планов.

3.Координация действий по реализации стратегических задач.

4.Мотивация на достижение стратегических результатов.

5.Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

•реконструкцию предприятия;

•внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

•выход на новые рынки сбыта;

•приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них: