Совершенствование системы управления персоналом

 

3. Методы поддержания работоспособности персонала

 

Работоспособность – параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы.

Когда говорят  о работоспособности конкретного  исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность – те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность – те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

Говоря  о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

• эффективные системы оценки и стимулирования труда;
• использование социально-психологических аспектов коллективной деятельности;
• программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;
• методы планирования карьеры.

Производительность  труда – количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.

Цели  и факторы повышения производительности труда:

Основная  проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, – тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются :

• сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;
• повышение гибкости производства;
• повышение качества товаров;
• совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Общий уровень  производительности определяют два  типа факторов:

а) краткосрочные — объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);

б) долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

Производительность Трудозатраты Производительность труда (средняя  часовая выработка) Среднее число отработанных человеко-часов. Особенности технологии (уровень прогрессивности) Объем капительных вложений Уровень образования и профессиональной пригодности Эффективность размещения ресурсов Прочие факторы

 

 

Рисунок 1.3 – Основные компоненты оценки производительности

 

Как видно, производительность связана с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями  технологии, объемом капитальных  вложений, качеством персонала).

Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность);
2. Оценка отношения объема продаж к затратам на стоимость контроля   качества и гарантированного ремонта, которая включает:
1. численность производственных рабочих и всего персонала;
2. дополнительные показатели:

 Время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий/число проверенных изделий, запланированные изделия/произведенные изделия, все производственное время/фактически отработанное время, вспомогательные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников управления, количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.

Управление  производительностью труда включает следующие элементы:

• управление качеством;
• планирование процедур повышения эффективности;
• измерение трудозатрат и нормирование труда;
• бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Необходимо  принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при  постоянном росте уровня жизни и  увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

 

 

Аттестация  персонала.

Аттестация  персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются (таблица 1.3) между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Элементы  аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных  частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка  труда направлена на сопоставление  содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом  труда, который представлен в  технологических картах, планах и  программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить  количество, качество и интенсивность  труда.

 

Таблица 1.2 – Функции по проведению аттестации

Линейные руководители

Кадровые службы

Консультируют по выделению существенных параметров оценки. Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов. Готовят индивидуальные оценочные  материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых. Участвуют в работе аттестационных комиссий.

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала. Разрабатывают нормативные и методические материалы. Организуют аттестационные процедуры. Обучают линейных менеджеров эффективной  работе в рамках аттестационных процедур и собеседований. Контролируют реализацию аттестационных процедур. Обрабатывают и анализируют  данные. Осуществляют хранение и использование  кадровой информации (в частности, для  формирования резерва и планирования карьеры).

 

При проведении аттестации руководителей имеет  смысл не только давать оценку труда  каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение  взаимодействует).

Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда  и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в  каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают  индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может  зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве  корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) – каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов:

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
1. разработку принципов и методики проведения аттестации;
2. издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
3. подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
4. подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведение аттестации:
1. аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
2. аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
3. анализируются результаты;
4. проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
1. анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
2. подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
3. утверждение результатов аттестации.

Анализ  результатов аттестации.

Оценка  труда:

1. выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
2. выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
3. выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

 

Оценка  персонала:

1. диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
2. сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
3. выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
4. оценка перспектив эффективной деятельности;
5. оценка роста;
6. ротации.

Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

1. составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
2. выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
3. выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
4. готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение  собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение  данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы  и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации.                    Следует разработать особую форму  ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность  поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

 

 

Планирование  карьеры.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии  или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

1. Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транс профессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
2. Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
1. вертикальной карьеры – должностной рост;
2. горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
3. центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.