Розвитку персоналу на його конкурентоспроможність

Переховані функції не вичерпують усього їхнього переліку, вони часто накладаються одна на одну. Однак уже перераховані функції дають представлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності.

Для того, щоб управляти персоналом потрібно використовувати методи управління персоналом, що розглянуті нижче. Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи й окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі виробництва.

А.Я. Кибанов пропонує таку класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів [13, с.72-80]:

1. Адміністративні методи:

• формування структури й органів управління установлення держзамовлень;

• твердження адміністративних норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень;

• підбор і розміщення кадрів;

• розробка положень, посадових інструкцій і стандартів діяльності організації.

2. Економічні методи:

• техніко-економічний аналіз;

• техніко-економічне обґрунтування;

• планування;

• матеріальне стимулювання;

• ціноутворення;

• додаткова система;

• економічні норми і нормативи.

3. Соціально-психологічні  методи:

• соціальний аналіз у колективі працівників;

• соціальне планування;

• участь працівників управлінні, соціальний розвиток колективу;

• психологічний вплив на працівників (формування груп, створення нормального психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у працівників ініціативи і відповідальності).

Адміністративні методи відрізняються прямим характером впливу; вони обов’язкові для виконання, не допускають волі вибору співробітників і припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам присутній непрямий характер впливу, відсутня чіткість визначеного часу й обов’язковості цього впливу. Вони допускають у відомих межах волю індивідуального вибору і поводження, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей працівників.

Точно установи силу і кінцевий ефект впливу зазначених методів досить важко. Однак у цілому дані способи управління, особливо економічні, займають ведуче місце в управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського впливу. Усі методи управління персоналом взаємозалежні і використовуються в комплексі [11, с.56].

Що стосується задач управління персоналом, то можна виділити економічну ефективність: виробничу діяльність і вкладення в загальний успіх організації, досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації – економічних результатів, стабільності, високий гнучкості й адаптації до середовища, що змінюється, ефективність результатів діяльності, матеріальна ефективність виробничого процесу, нематеріальної ефективності виробництва. Важлива задача управління персоналом складається не тільки в підвищенні ефективності, але й в оптимізації їхніх взаємин на базі організаційних цілей.

Отже, управління персоналом – це специфічна функція управлінської діяльності, головним об’єктом якої є людина, що входить у певні соціальні групи. Сучасні концепції управління персоналом базуються, з одного боку, на принципах адміністративного управління, а з іншого – на концепції всебічного розвитку особи і теорії людських відносин. Управління персоналом багато в чому визначається кадровою політикою підприємства – діяльністю, пов’язаною з відносинами між суб’єктами організації. Основна проблема кадрової політики – організація відносин «влада-підпорядкування» і спільної діяльності, визначення ролей суб’єктів організації в справах сучасного підприємства.

 

1.2. Прогнозування  і планування роботи з персоналом

 

Попередньою стадією планування кадрової роботи є прогнозування, що служить основою підготовки планових рішень і завдань. Прогнозування застосовується для передбачення зміни структури й динаміки кадрової роботи на основі аналізу минулого і сьогодення. Воно виходить з цілей розвитку підприємства, об'єднання, галузі, яких необхідно досягти на певному перспективному етапі. Динаміка розвитку організацій і галузей обумовлена різноманіттям факторів, що діють на ці господарські системи, наявністю рухливих зв'язків між окремими ланками структури управління. Тому сутність прогнозу структури кадрів, шляхів її удосконалення визначається передбаченням змін у системах добору, підготовки, розстановки і виховання кадрів, станом демографічних змін в регіоні і країні, зростанням вимог до кадрів і кадрової роботи. Прогнозування будується на основі переробки необхідної інформації.

Основні етапи прогнозування [18, с.206]:

• ретроспекція – вивчення стану кадрової роботи і структури кадрів у минулому (за останні 10-15 років);
• діагноз - визначення характеру й стану кадрової роботи та структури кадрів на підставі всебічного їх дослідження. Насамперед виявляються тенденції в розвитку структури кадрів, визначаються шляхи вдосконалення кадрової роботи, мети прогнозування й коло кадрових завдань, що підлягають вирішенню;
• вибір методу - найбільш відповідальний етап у прогнозуванні кадрової роботи. Методи можуть бути формалізованими і неформалізовані: у першому випадку використовується апарат математичної статистики, у другому - експертні оцінки та пропозиції якісного характеру на основі останніх досягнень науки і практики в області підбору, підготовки, розстановки і виховання кадрів;
• прогноз - передбачення основних змін і структурних зрушень у професійно-кваліфікаційному та соціально-демографічну структуру кадрів, організації та проведення кадрової роботи на виробництві.

Робота з кадрами – одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий [15, с.188].

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу.

Оперативний план роботи з персоналом – це комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом підприємства наведена на рис. 1.3 [4. 153].

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

– відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

– дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага працівників, службовців, управлінців);

– плинність кадрів;

– втрати часу через простої, хвороби;

– дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

– заробітна плата працівників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів). Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування.

 

Рис. 1.3. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом підприємства

Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

– простота: означає, що інформація повинна мати стільки даних, тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

– наочність: дані повинні бути представлені так, щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;

– однозначність: дані повинні бути зрозумілими і мати однозначне тлумачення;

– співставлення: дані наводяться у співставлених одиницях і застосовуються до тих об'єктів, де це можливо;

– актуальність: дані мають бути оперативними, своєчасними;

– наступність: дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою.

У межах термінових планів з персоналу виділяють такі їх види [17, с.158]:

1. План з питань комплектування  та використання персоналу, в  який включається план руху  персоналу, у межах якого вирішуються  такі практичні завдання:

– орієнтація залучених працівників на зайняття тих чи інших посад або робочих місць;

– оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

– укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з урахуванням їх специфіки;

– створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з кадрами, що звільняються, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення: за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв'язку з виходом на пенсію і т.д. Відношення підприємства до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.

2. План підготовки кадрів  у зв'язку зі звільненням і  переміщенням персоналу включає  такі розділи:

– визначення кількості звільнених і рівня їх кваліфікації;

– встановлення часу, в межах якого буде проходити звільнення;

– виявлення кандидатур на переміщення в межах підрозділів або підприємства;

– регламентація засобів матеріального стимулювання добровільного або дострокового звільнення;

– визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:

– характеристику вимог до працівників;

– розрахунок потреби у персоналі;

– джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

– напрямки і форми підвищення кваліфікації;

– величину потрібних витрат.

3. Планування ділової  кар'єри, службово-професійного переміщення  – це складання планів горизонтального  і вертикального переміщення  працівників за системою посад  або робочих місць, починаючи  з початку прийняття працівника  і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не  тільки свої перспективи на  короткостроковий період і на  перспективу, але й те, яких показників  він повинен досягти, щоб розраховувати  на службове просування.