Проект планирования трудовой карьеры экономиста-менеджера на транспортном предприятии ООО «Магистраль»

      5) Самообразование. Эффективным процесс самообразования может быть только при хорошо продуманной и методически организованной системе. Прогресс в информационных технологиях и телекоммуникациях значительно облегчают задачу создания эффективной системы самообразования за счет повышения доступности средств для дистанционного обучения. Такие достижения телекоммуникации, как электронная почта и Интернет, дают новые возможности для совместного использования информации. К основным формам самообразования относятся:

• изучение литературы, составление конспекта для более глубокого осмысления прочитанного;
• анализ научных и практических данных, например статистических;
• стажировки в организациях, являющихся передовыми по тем направлениям, по которым обучающийся хочет повысить квалификацию;
• активное использование возможностей для изучения производственных и других процессов других организаций во время командировок;
• инициативное участие в работе семинаров по интересующим вопросам;
• инициативное изучение эффективных методов работы других работников;
• подготовка к выступлениям и участие в работе научно-практических и производственных конференций;
• подготовка к занятиям по профессиональному обучению ;
• систематическая работа по составлению и выполнению индивидуального плана работы по самообразованию.

      Основными мероприятиями по развитию транспортного предприятия ООО «Магистраль» с учетом результативного развития карьеры экономиста-менеджера, работающем на данном предприятии является:

• Сотрудничество с высшими учебными заведениями
• Качественный отбор персонала
• Организация адаптации персонала
• Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала
• Составление индивидуальных планов развития сотрудников
• Оценка труда, аттестация персонала
• Проведение консультаций

      2) Качественный отбор персонала.  Прежде чем предприятие предложит кому-либо работу, оно должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить, т.е. их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым предприятием  к работникам, занимающим ту или иную должность. Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности. К средствам внешнего отбора относятся: публикация объявлений в газетах, использование интернет ресурсов, обращения к агентствам по трудоустройству и т.п. Многие организации предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. [16,81]

      Отбор персонала осуществляется с помощью  определенного набора методов. На практике наиболее актуальными становятся традиционные методы, к которым относятся: анкетирование, тестирование (психологическое, профессиональное), метод ранжирования, метод описания.

      3) Организация адаптации персонала.  Проведение целенаправленной адаптации сотрудников – насущная необходимость для современной организации . Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы .  [14,234]

      Процедура адаптации новых сотрудников  состоит из двух основных частей –  общей и индивидуальной. Общая  часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных  особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.

     Общая часть состоит из четырех этапов:

• вводное ориентационное собеседование;
• личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками;
• ознакомление с рабочим местом;
• ориентационное собеседование с руководителем.

      Индивидуальная  процедура адаптации включает в  себя более детальное ознакомление с деятельностью предприятия  и оказываемыми им услугами , более  детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности .

     Индивидуальная  часть состоит из двух этапов:

• вхождение в должность;
• работа в должности

      4) Организация системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации  персонала. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность предприятия постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

      Выделяют  две основные современные модели обучения персонала:

• Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;
• Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

      Важнейшим фактором эффективной работы предприятия  является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

      Подготовка  кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

      Переподготовка  персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

      Проблема  переподготовки кадров и повышение  их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления

      Основные  требования, обеспечивающие эффективность  освоения программ обучения, сводится к следующему:

• для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
• для работающих руководителей предприятия должны создать условия,  благоприятные для обучения;
• если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

      5) Составление профессионального  плана развития сотрудника. План  индивидуального профессионального  развития представляет собой  документ, в котором фиксируется  планируемое продвижение сотрудника  по служебной лестнице на период  один - три года (возможно, пять) и квалификационные требования, удовлетворяющие каждой позиции. План профессионального развития, как правило, включает:

• компетенции, которыми сотрудник обладает сейчас;
• компетенции, требующие дополнительного развития;
• перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции;
• стажировки, которые позволят ознакомиться с функциями должности, в резерв которой включен данный сотрудник;
• результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки;
• план делегирования обязанностей, предусмотренных должностью, на которую резервируется данный сотрудник;
• сроки развития компетенции;
• факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

      В индивидуальном плане развития устанавливаются  конкретные реальные сроки для развития навыка до требуемого уровня.

      Сотрудник видит в составлении плана  индивидуального развития только плюсы, поскольку становятся более прозрачными  перспективы продвижения сотрудника в компании, он понимает, что ему  необходимо делать, чтобы достичь  желаемой позиции. Таким образом, повышается мотивация сотрудника и усиливается заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с компанией, которая заботится о своем персонале.

      План  индивидуального развития является довольно гибким инструментом удержания  ключевого персонала, он может ежегодно уточняться и корректироваться по желанию обеих сторон. Планирование карьеры сотрудников, как правило, происходит в определенном направлении, удовлетворяющем также обе стороны, в зависимости от того, какие задачи предстоит решать сотруднику в будущем и в каких проектах он будет участвовать. Обе стороны должны найти компромисс, чтобы развитие сотрудника планировалось в соответствии с целями предприятия для обеспечения решения стоящих перед ней стратегических задач и одновременно удовлетворялись его личные потребности.

      6) Оценка труда, аттестация персонала.  Оценка труда – мероприятие  по определению соответствия  количества и качества труда  требованиям производства. Для организации  эффективной системы оценки результативности  труда сотрудников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выбрать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку [22,255].

      Аттестация  персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой должности. [16,265]

      Методы  используемые при аттестации:

• - метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств;
• экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по балльной шкале.
• метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции;
• квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции;
• собеседование;
• тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

      7)  Проведение консультаций для  персонала. Консультации для персонала  проводит социальный психолог, приглашенный  на предприятие. Консультирование  по вопросам карьеры — важный  вид психологического вмешательства, сосредоточенного на отдельных функциях, таких как планирование карьеры, принятие карьерных решений, корректировка карьеры и эффективность трудовой деятельности. Эти вмешательства могут осуществляться в форме индивидуальной, групповой или цикловой (в рамках специальных программ) работы, а также в любых сочетаниях трех указанных форм. Такого рода вмешательства строятся на интенсивном использовании методик профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методик информирования клиентов о личных качествах, необходимых для конкретной работы.