Организация процесса продажи товаров, обслуживания покупателей в сфере розничной торговли

С момента  своего появления на рынке наши клиенты  проходят несколько этапов - поднимаются  по "лестнице приверженности" –  сначала они ничего не знают о  нас, затем узнают о нас, делают первую, вторую покупку, часто покупают у  нас, становятся приверженцами компании и, некоторые из них почему-то уходят.

Проанализировав статистику клиентской базы по предложенной или иной методике, возможно, будет  разработать "индивидуальные, точечные" стратегии для каждой группы клиентов, которые будут учитывать как  интересы компании, так и потребности  и вклад данной группы клиентов в  увеличение прибыли компании. Этот процесс означает, что следует  поддерживать взаимоотношения с  теми клиентами, сотрудничество с которыми приносит наиболее стабильный доход  и ограничить затраты, а то и вовсе  вывести из базы клиентов, не приносящих доход. Также не следует забывать про "средних" клиентов, за потребностями  и поведением которых следует  наблюдать и предлагать им соответствующие  стратегии – либо развития в приоритетные клиенты, либо вывода из базы. На сегодняшний  день во многих компаниях наблюдается  ситуация, когда в общей массе  не различаются как прибыльные, так  и убыточные клиенты – компании теряют на этом существенные деньги! Не менее важно изучать причины  ухода клиентов (почему они предпочли  конкурентов).

Кто из клиентов приносит максимальную прибыль (доход)? Почему они приносят максимальную прибыль? И как сделать так, чтобы остальные  клиенты также обеспечивали бы рост прибыли компании? Кого из клиентов стоит развивать и вкладывать в них деньги, а от кого – стоит  вежливо отказаться, оставив о  себе добрую молву? Эти вопросы должны лечь в основу системного анализа  клиентской базы для ее дальнейшей дифференциации.

Принципы  группировки клиентов для каждой компании могут быть разными, это  зависит от специфики бизнеса  и особенностей организационной  культуры. Например, кроме "продуктивных", могут быть имиджевые, перспективные клиенты, которые дают компании нематериальную выгоду, а поддерживают ее статус и репутацию.

Детальное изучение своих клиентов и дальнейшее их распределение  по определенным группам согласно принятым в компании характеристикам -- расшивка клиентской базы и трансформация ее в жизнеспособную систему "воспроизводства" клиентов процесс достаточно трудоемкий. В зависимости от объема, размера, специфики бизнеса и его возможностей он может поддерживаться простыми программными (например, 1-С и Excel) либо CRM-системами.

3. Во многих  компаниях работа с клиентами  ассоциируется только с продажами.  Клиентоориентированный подход предполагает включение в зону внимания фактор до- и послепродажных отношений.

1-й этап, допродажный – привлечение клиента. Это работа с потенциальными клиентами, начиная с первичного контакта до заключения договора.

2-й этап, продажа - удовлетворение потребностей  клиента, продажа зафиксированных  в договоре товаров или услуг.  Эта продажа должна осуществиться  таким образом, чтобы клиент  остался доволен, и это бы  соответствовало его потребностям, ожиданиям и запросу.

3-й этап, послепродажный - удержание клиента,  после покупки все только начинается. Это процесс поддержки, сопровождения и развития Клиента. На этом этапе осуществляется изучение покупательского спроса и предпочтений. Суть клиентинга – это проактивность компании, не ждать действий клиента, а искать то, что привлечет его внимание и позволит вновь перейти ко второму этапу – к следующей продаже. Клиента надо уговорить (развить) на следующую покупку. С одной стороны, Клиент должен остаться доволен покупкой и придти к решению о новой покупке, а с другой - быть уверенным с том, что продавец вновь оправдает его ожидания и удовлетворит запрос. В этом случае уместна метафора винтовой лестницы, по которой поднимается наш клиент, на каждой ступеньке которой расширяется спектр предоставляемых ему товаров и услуг, укрепляются, развиваются и утверждаются взаимоотношения с ним, повышается качество обслуживания.

Б. Управление торговлей

4. Часто консультантам  приходится констатировать, что  ответственность за объемы и  прибыли компании, так или иначе,  лежит в основном на продающем  звене. В то же время упускается  из виду роль вспомогательных  и смежных подразделений компании  в этом процессе (так называемая "вертикальная" модель ментальности  организации). Есть множество примеров, когда работа смежных и вспомогательных  подразделений может свести на  нет все усилия менеджера продаж, потраченные на клиента, например, хамским отношением водителей, доставляющим товар клиентам. Клиентоориентированный подход помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании и, таким образом, ломает менталитет "вертикали", переводя его в горизонтальную плоскость. Актуальным становится построение не только внешних, но и внутренних отношений, которые усиливают конкурентоспособность и обеспечивают прибыльность компании и речь уже идет не только о внешнем, но и о внутреннем клиентинге. Внутренний клиентинг предполагает организацию в компании единых стандартов качества внутренней работы и бизнес-процессов, а также улучшение сервиса клиентов.

Единые стандарты  качества обеспечивают соответствие и  соизмерение результата деятельности каждого сотрудника компании потребностям и запросу клиента. Качество внутренних процессов и улучшение сервиса клиентов достигаются за счет организации и оптимизации потребительской цепочки внутри компании, как системы, связанных между собой процессов на основе единых стандартов работы: ориентация на запрос клиента и удовлетворение его потребностей становится заботой всех подразделений компании, а не только продающего звена.

Приходя в  организацию, часто наблюдаешь обособленность, а то и конфронтацию подразделений. Они работают, как независимые  департаменты, в связи с чем, действия их, как правило, несогласованны, и  при попытке сфокусироваться  на клиенте они сталкиваются со значительными  проблемами и противоречиями. Можно  привести множество примеров, когда  менеджеры по продажам не владеют  полной информацией о наличии  товара на складе (причиной тому могут  явиться нестыковка программных  продуктов, ограниченный и "кусочный" доступ к информации о клиенте, конфликты, политика личной договоренности менеджеров и кладовщиков о "придержании" товара для своего клиента и т.д.). Страдает клиент, компания теряет прибыль, при этом, никто из участников не видит этой ситуации, т.к. не знает в полной мере ни приоритетов, ни ценности клиента для компании.

Для  реализации клиентоориентированного подхода 
во-первых, необходимо задаться вопросом "КТО НАШ КЛИЕНТ?", проанализировать существующую клиентскую базу и ее динамику. Необходимо принципиально изменить подход к работе с клиентской базой и с самими клиентами, внедрить новые и развить существующие методы сбора рыночной информации о клиентах и конкурентах компании. Во-вторых, необходимо посмотреть на свою компанию и на рынок, на котором она выступает не с позиции своего товара, а с позиции своего клиента ("глазами" клиента) и ответить на вопрос "ЧТО МЫ ПРОДАЕМ?". Выявить свои слабые и сильные стороны, определить приоритеты в необходимых улучшениях и свои конкурентные преимущества. Определить акценты, приоритеты и ценности вашего клиента, его потребности и запрос. Определить насколько ваш товар соответствует запросу клиента. В-третьих, необходимо ответить на вопрос "КТО МЫ?". Потребуются существенные изменения, затрагивающие всю организацию (в первую очередь ее ментальность и управление). И начинать надо с формирования вокруг лидера сплоченной команды, которая будет инициатором необходимых изменений, разработает стратегический маркетинговый план и организует его внедрение. Для поддержания изменений необходимо разработать систему поддерживающих механизмов, в первую очередь, мотивацию персонала.

Итак, рекомендуемая  система мер по активизации внутренних резервов  и формированию инновационного обеспечения торговли и обслуживания клиентов обеспечит рост эффективности  торговли.

Изменение структуры  ассортимента выпускаемой продукции — один из способов повысить эффективность работы компании. Благодаря рациональному распределению ресурсов по ассортиментным позициям предприятие может значительно улучшить свои финансовые показатели без дополнительных затрат и инвестиций.

Каждый раз  при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает  вопрос, каким должен быть ассортимент  реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому  принципу — в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж, а также учитываются уже поступившие заказы.

Таким образом, учитывается сложившийся спрос  на рынке, а также выявленные тенденции. Однако при таком подходе высока вероятность возникновения так  называемых “исторических“ ошибок, которые  будут переходить из одного планового  периода в другой. Причины появления  “исторических“ ошибок могут быть самыми разными, например:

— чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение  вещей;

— неправильный подход к продажам. Часто “сбытовики“  делают упор на легко реализуемые товарные позиции, хорошо знакомые клиентам. При этом они могут не учесть новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании, для активизации продаж, которых на данном этапе от менеджеров требуются большие усилия, чем для подержания сложившегося ассортимента;

— неверная оценка рыночного потенциала того или  иного продукта, ошибки при ценообразовании, неверная реализация стратегии продвижения  на рынок и т.д.;

— методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции, без учета других показателей).

 

 

 

 

                      ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

Резюмируя работу, можно сделать следующие выводы:

Магазин «Магнит» реализует большинство групп продовольственных и непродовольственных товаров, с предоставлением ряда дополнительных услуг пользующихся спросов у населения. Общая площадь супермаркета «Магнит» составляет 500 м², а торговая площадь - 200 м², т.е. торговая площадь «Магнит» составляет лишь 40% общей, а неторговая площадь — 60%. На основании этого можно сделать вывод, что площадь здания магазина используется неэффективно, так как значительная ее часть предназначена не для обслуживания покупателей, а для выполнения функций складского помещения.

В магазине «Магнит» продажа товаров на основе самообслуживания и с открытой выкладкой – одни из самых удобных для покупателей методов продажи товаров.

Супермаркет «Магнит» является высоко торгово-технологичным предприятием, которое  с каждым годом совершенствуется согласно технологическому процессу и экономическому положению в стране.

Супермаркет «Магнит» является  конкурентоспособным предприятием, на рынке торговли оно не уступает любым другим крупным торговым предприятиям (гипермаркетам, супермаркетам), а где-то и превышает их, за счет правильного и рационального использования торговой площади магазина, денежных средств и ресурсов, а также огромного ассортимента, имеющегося в универсаме.

В супермаркете «Магнит» работают квалифицированные работники, которые отлично знают ассортимент товара в своём отделе и непременно помогут сделать вам нужную покупку. Дадут рекомендации по эксплуатации и уходу, а также, при каких условиях их можно применять и где их можно использовать.

 В общем, Супермаркет  «Магнит» - рентабельное торговое предприятие, у которого высокий товарооборот, что позволяет ему получать прибыль, превышающую расходы магазина. А для благополучия торгового предприятия это является основным показателем, которой позволяет универсаму существовать на рынке торговли.

 

 

 

 

 

 

 

                       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                  ЛИТЕРАТУРА

 

1. Алессандро Д.Д. Карьерные войны. 10 правил построение успешного бренда.-М.: Нипро, 2007.- 208 с.
2. Андерхилл П. Место действия — торговый центр.-М.: Изд-во "Альпина Бизнес Букс", 2007, 218 с. 
3. Березин И. Маркетинговый анализ.-М.: Интел-Синтез, 2008, 351 с.
4. Варли Р., Рафик М. Основы управления розничной торговлей: Перевод с англ.- ИД Гребенникова, 2010, 454 с.
5. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. -М.: Консалтинг, 2003, 344с.
6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финпресс, 2008. — 464 с.
7. Гранди Т. Рост бизнеса. Как создать стратегию, обеспечивающую сбалансированный рост и развитие компании Серия: Высокий старт, Издательство: Эксмо, 2009.- 288 с.
8. Дион Дж., Топпинг Т. Розничная торговля: Как открыть собственный магазин.-М.:  «Альпина Бизнес Букс", 2008, 211 с. 
9. Дтоунз Г.П. Торговый бизнес: как организовать и управлять. М: Международные отношения, 1998, 340 с.
10. Джеффри Дж. Фокс. Как делать большие деньги в малом бизнесе. Неочевидные правила, которые должен знать любой владелец малого бизнеса,-Изд-во "Альпина Бизнес Букс", 2007, 168 с. 
11. Дональд Трамп    Искусство заключать сделки.- М: Издательство "Альпина Бизнес Букс", 2009, 282 с. 
12. Демин Ю.М. Эффективный офис-менеджер. -Спб.: Питер, 2009, 203 с.
13. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где у него кнопка.- М.:Наука, 2008, 288с.
14. Кругляков Г.Н., Круглякова Г.В., Коммерческое товароведение продовольственных товаров.-М.:  "Издательский дом Дашков и К" - 2007, 496с.
15. Кетс де Врис М.  Новые лидеры российского бизнеса.-М.: Компина, 2007, 339 с.
16. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.; СПб.;  «Вильямс», 2009, 1056 с.
17. Лаптев В.Г. Маркетинговые задачи торговых предприятий// Маркетинг, 2009, №5, 72 с.
18. Логистика и управление розничными продажами. Ведущие эксперты о современной практике и тенденциях./Под ред. Джона Ферни и Ли Спаркса/Новосиб.: Издательство: Сибирское университетское издательство, 2007.-264 с.
19. Манн И. Маркетинг на 100% .-Спб.: Питер, 2003, 420с.
20. Майкл Л. Джордж  Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства.- Издательство "Альпина Бизнес Букс", 2007, 360 с. 
21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М: "Дело", 2008- 704.
22. Митчелл Дж. Путь к сердцу клиента: Организации, ориентированная на покупателя.-СПб: Питер, 2007.-224с.
23. Пирсон Б., Нил Томас Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. -М.:Изд-во "Альпина Бизнес Букс", 2008, 338 с. 
24. Основные правила торговли.-М: Книга сервис, 2008, 65 с.
25. Панюкова В.В., Сайдашева В.А., Семин О.Г. Сервис в торговле. В 3-х книгах. Книга 1. Маркетинг и управление качеством торговых услуг ИЗД-во: Дело и сервис, 2008, 216с.
26. Правила розничной торговли: Обязательные документы для торговых залов, киосков, рынков. - М.: Книга сервис, 2007, 144 с.
27. Правила продажи отдельных видов товаров: Перечни товаров.-М.: Книга сервис, 2008, 31 с.
28. Плещинский А.С. Оптимизация межфирменных взаимодействий и внутрифирменных управленческих решений.-М.: "Наука", 2008. — 252 с.
29. Рацкий К.А. Экономика предприятия. -М: Инф. – внедр. центр " Маркетинг ", 2007, 696с.
30. Рубцова Л.И., Тимофеева В.А. Основы организации торговли продовольственными товарами.-М: Феникс, 2008, 412 с.
31. Снегирева В. Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент.-Спб.: Питер, 2008- 411 с.
32. Снегирева В. В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям-е издание, Питер,2007.- 416 с.