Кадры предприятия и эффективность их использования на примере предприятия ПКБ «Море»

После значительного роста в 2005 г. (на 54% по сравнению с 2004 г.) что  связано с пиком деловой активности предприятия (в данный период ПКБ  занималась разработкой технического и рабочего проектов заказа «ГРИФ – Т для Туркменистана) средняя заработная плата в 2006 г. практически вернулась на уровень 2004 г. (рост по сравнению с 2004 г. –  7%).

Производительность труда  как отношение численности персонала  к чистому доходу от реализации характеризует  взаимосвязь между доходами предприятия и использованными трудовыми ресурсами для получения данных доходов. Как видно из представленных данных производительность труда существенно изменялась за анализируемые периоды. Это связано, прежде всего, с изменениями чистого дохода от реализации, т.к. как было рассмотрено выше численность персонала не изменялась столь существенно как показатель производительности труда и показатель чистого дохода от реализации. Рост производительности труда по отношению к 2004 г. составил 436,4% в 2005г. и 21,6% в 2006 г.

Надо признать, что  в 2006 г. снижение численности персонала  помогло удержать показатель производительности труда на уровне выше 2004 г.

Продукция на 1 грн. оплаты труда отображает взаимосвязь между  полученным чистым доходом от реализации и затратами на оплату труда. Данный показатель во многом тождественен производительности труда и тенденции его изменения за анализируемые периоды аналогичны.

 

Глава 3. Повышение эффективности работы персонала

 

3.1 Проблемы  управления персоналом в ПКБ 

 

Управление персоналом – система взаимосвязанных организационно-экономических  и социальных мер по созданию условий  для нормального функционирования, развития и эффективного использования  потенциала рабочей силы на уровне организации.

В течении десятилетий перед отечественными предприятиями, в основном государственными, не стояла задача разработки самостоятельной стратегии использования и развития персонала, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы создавались на союзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточно полномочий для того, чтобы подчинять кадровую работу интересам производства.

В современных условиях при наличии различных форм собственности, при появлении конкуренции без  продуманной стратегии и учета  альтернативных вариантов эффективное функционирование организации невозможно.

Корпорация, управление которой в течении многих лет  осуществлялось централизованно, вынуждена  действовать самостоятельно, сталкиваясь  с реальной конкуренцией. Она должна более гибко организовывать свой производственный процесс. Успешное функционирование корпорации в таких условиях зависит только от их собственных сил, возможностей и ресурсов. Человек становится главным фактором, поскольку выполняет работу, подает идеи. И благодаря именно человеческому фактору существует корпорация.

Одним из недостатков  деятельности ПКБ является недооценивание активизации и развития человеческих ресурсов, что усиливает спад производства, снижение производительности труда и обесценивание накопленного человеческого капитала.

Выбор стратегии управления персонала определяется реальными  условиями функционирования базового предприятия.

В современных условиях ПКБ может применять следующие  стратегии:

• стратегию экономии затрат производства как важную меру сокращения расходов на персонал. Сущность этой стратегии заключается в том, что при улучшении экономической конъюнктуры привлекается дополнительный персонал и работников увольняют при первых признаках ухудшения;
• стратегию согласования прогнозов потребности в персонале с планами развития;
• стратегию обеспечения своего производства персоналом высокого качества. Это характерно для ситуации укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы.

Управление персоналом ПКБ должно ориентироваться на тенденции  и планы хозяйственного развития по достижению основных целей ОАО ФСК «Море». Оно должно учитывать следующие аспекты:

• долгосрочное развитие организации;
• сохранение ее рыночной независимости;
• получение соответствующих дивидендов;
• самофинансирование роста организации;
• сохранение финансового равновесия;
• закрепление достигнутого.

Необходимо дальнейшее совершенствование кадровой стратегии  ПКБ путем исследования и налаживания  связей и отношений с рынком и  внутрипроизводственными трудовыми ресурсами; совершенствование политики использования персонала, выбор и реализации стиля управления кадрами, организации горизонтальной кооперации; улучшение организации рабочего места и условий труда; признание личных успехов в труде; выбор системы оплаты (включая социальные услуги); улучшение подготовки кадров и повышение их квалификации.

Организация заинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует отбора как высококвалифицированных технологий, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работников с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивации к труду, тем быстрее совершенствуется и продуктивнее используется материальный фактор организации.

 

3.2 Подбор и  расстановка персонала.

 

Подбор персонала –  наиболее ответственный этап в управлении организаций, так как управленческие ошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом.

Подбор персонала –  многоэтапаная, кропотливая и непрерывная работа, требующая определенных способностей, знаний и умений. Строгие требования к подбору персонала позволяют не только обобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Процесс набора и отбора персонала схематически представлен в приложении Д.

При отборе персонала  отдел кадров ОАО ФСК «Море» имеет  дело с людьми, которые стремятся  реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также руководители организации стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, руководителя, так и для организации в целом.

Если отдел кадров собирается найти подходящего человека для определенной работы, то он должен получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

• анализ содержания работы
• описание характера работы (должностная инструкция)
• требования к персоналу.

Когда необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  об имеющихся вакансиях (методы).

Источниками персонала  могут быть:

• случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должен заноситься в картотеку (или банк данных). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два момента, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности вашей фирмы и более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство положительного отношения к ней.
• клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество способствует созданию хороших деловых отношений.
• преподаватели учебных заведений
• государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы поскольку оно может провести предварительное  собеседование  и проэкзаменовать отдельных кандидатов.
• рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным источникам набора требуемых специалистов могут либо дополнять их, получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Известно, что источником пополнения персонала (заполнения рабочих  мест) всего два – внешние и внутренние. Однако лишь в редких случаях можно получить готового работника со стороны: ему все равно придется осваивать специфику данного рабочего места и входить в систему сложившихся вокруг него производственно-технологических и человеческих отношений. Поэтому и для принятых со стороны и тем более перемещаемых внутри предприятия работников важнейшим условием их быстрой адаптации является система подготовки, подбора, переквалификации, поддержания профессионального уровня.

 

3.3 Повышение  квалификации кадрового состава ПКБ.

 

Ответственность за подготовку персонала в ПКБ возложена  на отдел кадров ОАО ФСК «Море» (согласно предложению о последнем  существует штатная должность инженера по подготовке кадров). Помимо подготовки и переобучения штатного персонала ОАО ФСК «Море» отдел кадров осуществляет наем сторонних специалистов на вакантные  места по заявкам, заверенным руководством завода и специалистов на вакантные места по заявкам, заверенным руководством завода и его подразделений.

Согласно имеющимся  наблюдениям, предложение по большинству вакансий превышает спрос со стороны. Поэтому в процессе подбора сторонних специалистов отделе кадров действует самостоятельно, не обращаясь к услугам профессиональных агентств по трудоустройству.

План подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на 2004/2006 год, согласованный с главным экономистом предприятия и утвержденный начальником ПКБ «Море», был составлен исходя из требований соответствующих производственных подразделений и выполнялся в основном за счет внутренних источников. Он включает такие элементы как подготовка «резерва» для ведущих профессий, обучение второй профессии, обучение подлежащих гостехнадзору служащих, обучение  работников в случае переквалификации, обучение молодежи при помощи наставников.

Особое внимание заслуживает  решение в ПКБ проблема мотивации  трудящихся к повышению своей  квалификации. Как известно, человек  на производстве рассматривается не как «винтик», придаток машины или  просто орудие труда, а как личность во всей сложности ее потребностей, интересов, психологических особенностей это значит, что при правильном управленческом подходе мотивации персонала должны стимулироваться всеми доступными менеджеру средствами. В  оптимальном случае в состав последних входят методы материального стимулирования, социальное обеспечение, гарантирование доступа к принятию решений (участию в управлении).

Систему подготовки кадров правомерно рассматривать как мощное средство мотивации к труду, реализующее  потенции профессионального развития, а, следовательно, должностного и социального роста, повышения материальной обеспеченности. В свою очередь эта система включает в себя конкретные механизмы развития интереса работников к повышению квалификации. Так, специалист за передачу своего опыта получает дополнительные выплаты к окладу на основании соответствующего положения коллективного договора. Подшефные такого специалиста по завершении тренинга  получают надбавку на освоение второй профессии, и могут войти в «резерв» ведущей профессии и впоследствии перейти в следующую категорию классности с повышением  оклада.

На предприятии работает квалификационная комиссия, на заседании  которой принимается решение  о повышении категории сотрудника на основании его успехов в освоении профессии. Стимулом для работников ПКБ становится перспектива аттестоваться на более высокую категорию с увеличением оклада.

Ежемесячно в ПКБ  проводятся дни качества, на которых  начальники секторов и ведущие специалисты  проводят обучение персонала в области  новейших перспектив в разработке проектов.

В проектно – конструкторском  бюро предусмотрена структура форм обучения, учитывающая специфику  ПКБ и включающую стандартные  методы, подходящие для всех групп:

─  обучение на рабочем месте;

─  обучение с отрывом от производства;

─  наставничество;

─  психологические тренинги;

─  организация совместных рабочих групп по работе над проектом.

Особый пункт в повышении  квалификации кадрового состава  – решение о проведении серий семинаров по повышению компьютерной грамотности для всего персонала ПКБ. Для этого предприятие закупает новейшую компьютерную технику, современные специализированные программы, применяемые в судостроении. Для обучения сотрудников приглашаются специалисты НИИ.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Успешная программа  по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность.

Подбор персонала –  наиболее ответственный этап в управлении организаций, так как управленческие ошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом.

Успешная программа  по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.