Анализ стратегического управления на ЗАО «РТК»

 

 

      3.2. Определение стратегии  ЗАО «РТК»

 

Стратегия МТС направлена на дальнейшее усиление наших лидирующих позиций  в Московском регионе, а также  на распространение нашей деятельности в другие регионы России. Развитие собственной сети наряду с приобретением местных операторов GSM позволят МТС стать первым федеральным оператором цифровой сотовой связи в России.

Основные элементы стратегии МТС:

   1) Улучшение качества обслуживания  абонентов

По мере роста нашей абонентской  базы, мы будем продолжать инвестиции в развитие новых услуг и платежных  систем, чтобы максимально удовлетворить  потребности наших абонентов. Мы уверены, что такой подход обеспечит  МТС возможность предоставлять  своим абонентам самые высококачественные услуги по доступной цене, увеличивая лояльность наших клиентов. Качество предоставляемой связи гарантируется и высоким профессиональным уровнем специалистов МТС, обслуживающих сложнейшее современное оборудование. Инженеры МТС имеют сертификаты компаний-производителей Motorola, Siemens, Ascom, прошли обучение по программам  Cisco Systems, Deutsche Telecom. Качество услуг МТС прошло обязательную сертификацию на их соответствие международным стандартам. Независимую экспертизу провел НИИ экономики.

   2) Дальнейшее продвижение  торговой марки МТС в московской  и региональных лицензионных  зонах

Торговая марка МТС сегодня  хорошо известна не только в Москве, но и в других регионах России. Наша маркетинговая стратегия, основанная на постоянном изучении запросов и предпочтений потребителей услуг сотовой связи, помогает компании предлагать своим абонентам уникальное на российском рынке сочетание характеристик мобильной связи. МТС сегодня— это высокое качество, доступный уровень стоимости обслуживания, широкая зона охвата и полный спектр услуг, основанных на самых передовых технологиях.

   3)                 Приобретение лицензий и местных GSM операторов.

 Проводя  свою региональную экспансию,  МТС развивается в трех направлениях. Во-первых, это строительство сети в рамках имеющихся лицензий GSM 1800 в регионах. Во-вторых, получение лицензий GSM 900. И кроме того, планы по региональной экспансии включают, в том числе, приобретение мелких региональных операторов.

    

STEP-анализ

Анализ внешней среды – необходимый  процесс, с помощью которого, при  разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы  определить возможность роста  компании или угрозы для неё. Анализ позволит составить на случай непредвиденных обстоятельств на время разработки стратегии. При помощи анализа можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми мы сталкивается в настоящее время.

При анализе внешней среды, учитывают  факторы:

1.     Экономический.

2.     Политический.

3.    Социальный.

4.     Технологический.

- Экономический фактор: Для анализа  этого фактора необходимо

анализировать информацию в стране, безработицу, производительность труда, процентную ставку банков, структуру  населения, уровень образования  рабочей силы.

- Политический фактор: Для анализа этого фактора, необходимо изучить и предугадать намерения правительства, узнать и проанализировать те средства, которые использует правительство и местные органы власти для проведения своей политики.

-  Социальный фактор: При изучении и анализе этого фактора выясняют

отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи работников, проживающих  в районе действия организации, рост населения, демографию.

- Технологический фактор: Нужно  заранее увидеть, как будет  развиваться техника в данной отрасли и как это повлияет на производство нашей продукции.

По степени влияния факторы  можно расположить в нижеследующем  порядке:

 Факторы | Описание |

 Политический | Этот фактор является в настоящее время самым значимым для фирм на территории Российской Федерации. Наше правительство постоянно принимает законы и постановления, которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством. Сюда можно отнести принятие Налогового Кодекса, снижение ставки НДС, снижение подоходного налога. Так же огромное влияние на фирму оказывает политическая нестабильность (август 1998 г., октябрь 1993, Война в Чечне и т.д.). Ожидание перемен во власти всегда негативно сказывается на валютном рынке не в пользу рубля. Все эти действия отрицательно скажутся на экономике в целом и на каждом предприятии в частности. К тому же постоянно приходится учитывать инфляцию, особенно при расчетах с иностранными клиентами.  |

 Экономический | Данный фактор влияет в основном на людей (их доходы, уровень жизни) т.е. потенциальных потребителей. Проблема уровня жизни населения в Российской Федерации является одной из наиболее сложных. Минимальные размеры оплаты труда и пенсии потеряли свое значение как важнейшие социальные нормативы. Если в 1992 году минимальная заработная плата (в среднем за год) составляла 33 % от прожиточного минимума трудоспособного населения, то в 1995 году - 16 %. В целом реальные среднедушевые денежные доходы населения и заработная плата снизились существенно больше, чем объем валового внутреннего продукта в реальном исчислении. В настоящее время в России существует проблема бедности населения. Многие государственные предприятия вынуждены были закрыться. В связи с этим было проведено сокращение штата. Особенностью экономического подъема российской  |

 Социальный | Качество жизни улучшилось. Наша продукция предназначена для людей, которые стремятся к вершинам бизнеса. Для среднего класса. Наши клиенты не имеют возрастных ограничений. Служащие компании получают приличную зарплату. |

 Технологический | Компания МТС использует новейшие технологии в сфере коммуникаций. Самые последние достижения науки внедряются очень быстро. Сотрудничество с такими «Акулами бизнеса» как Nokia, Motorola, Ericsson. Новые технологии лучшее оружие против конкурентов |

 Природный | Экологически чистое производство. |

 

SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

  | Положительное влияние | Отрицательное влияние |

 Внутренняя среда | Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли):1.Современные технологии связи2. Высокое качество предоставляемой услуги.3. Высококвалифицированный персонал.4. Деловые связи с иностранными фирмами.5. Одни из первых в России работающие в данной сфере | Weaknesses (свойства, ослабляющие проект):1. Высокие издержки производства.2. Высокие цены на продукцию3. Технология запаздывает с новейшими технологиями зарубежных компаний. |

 Внешняя среда | Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели):1. Расширение рынка.2. Повышенный спрос на подобные услуги.3.Возможность расширения гаммы предоставления услуг.4. Расширение сферы деятельности. | Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели):1. Конкуренты 2. Правительство России ( налогообложение; политика, препятствующая развитию бизнеса)3.Нестабильная экономическая и социально-политическая ситуация в стране.4. Банковский кредит. |

Рассмотрим стратегии, которые компания выбрала для осуществления своих целей, задач, миссий.

Большинство клиентов компании отличаются чувствительностью к цене, поэтому  руководство  ЗАО «РТК» старается  лидировать по издержкам, повышая эффективность  и снижая затраты.  Стратегической задачей является не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами.

Но в погоне за низкими издержками компания не забывает одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства,  т.к. если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании.

Стратегия лидерства по издержкам, используемая компанией,  дает лучшие результаты в ряде ситуаций, например, таких как:

- Сильная конкуренция по цене. ЗАО «РТК» находится в более  выгодном положении для ведения  ценовой конкуренции, снижения  цен (для захвата долей рынка  конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции;

-  Стандартный или предназначенный  для широкого круга потребителей  товар. Если продукты-конкуренты  имеют стандартный набор основных  потребительских свойств, то неизбежна  ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают конкуренты с высоким уровнем издержек;

- Невозможность дифференциации  товара. Если покупатель не делает  различия между торговыми марками,  цена становится главным фактором  при принятии решения о покупке; 

- Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым  распространенным потребительским  требованиям, то базовая стандартная  модель полностью удовлетворяет  нужды покупателей. В этом случае  потребительские предпочтения определяются  ценой, а не особенностями или качеством товара;

- Низкие затраты на смену  марки. Низкие затраты на переход  с одного товара на другой  обеспечивают потребителям большую  свободу выбора при поиске  оптимальной цены.  Лидеру по  издержкам проще использовать  для удержания покупателей политику низких цен.

- Сотрудничество с крупными  клиентами, требующими снижения  цены. Производители с низким  уровнем издержек имеют запас  прибыльности для заключения  сделок с крупными покупателями, поскольку даже крупным покупателям  редко удается добиться снижения цены ниже уровня себестоимости; Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы.

Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы  удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыльности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.

Недостатками стратегии лидерства  по издержкам являются следующие: во-первых, стратегия лидерства по издержкам  чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью, и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.

В-третьих, лидер по издержкам рискует  чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет  о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров  и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.

Есть и другие проблемы. Лидерство  по издержкам очень непрочно: технологический  прорыв или создание еще более  экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное  преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение издержек «привязывают» компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться.

 

3 Разработка рекомендаций и  предложений по стратегическому            управлению ЗАО «РТК»

За долгие годы существования на рынке компания ЗАО «РТК» сменила ни одну стратегию управления предприятием. И, несмотря на то, что изначально они не были четко продуманы и разработаны, предприятие все же смогло завоевать доверие на российском рынке сотовой связи. Однако в связи с постоянным развитием научно-технического прогресса, появлением новых производственных и компьютерных технологий, а также появлением широкого ассортимента различной электроаппаратуры и аксессуаров конкурентов, необходимость разработки и применения новой стратегии становится очевидной.

Проанализировав стратегию управления предприятия ЗАО «РТК», нами были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения.

Следует сказать, что выбранная  в самом начале деятельности организации  стратегия лидерства в низких издержках привела к успеху компании. Об этом свидетельствует реализация критериев, нужных для успеха стратегии и которые были определены руководством компании.

Однако ЗАО «РТК» развивается, и данная стратегия изжила себя. Предприятию требуется новая  стратегия управления, разработанная в соответствии с нынешним положением фирмы на рынке.

В связи с этим, предлагаю разработать  и внедрить новую стратегию управления. У компании на сегодняшний день появилось  много конкурентов, что способствует «оттоку» клиентов. Как правило, основными преимуществами конкурентов являются: более низкие цены, высокое качество товара, широкий ассортимент, разрекламированная товарная марка. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ, разработка новых направлений деятельности, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента.