Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Февраля 2014 в 14:13, дипломная работа
Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, и в то же время – критерием результативности этих мероприятий. Целью выпускной квалификационной работы является исследование конкурентной среды ЗАО «Предиум ОНК» и разработка рекомендаций по повышению его конкурентоспособности.
Введение………………………………………………………………………………………….2
1. Теоретические аспекты конкурентоспособности агентства недвижимости.
1.1. Понятие и факторы конкурентоспособности предприятия……………….5
1.2. Показатели и оценка конкурентных возможностей предприятий недвижимости. …………………………………………………………………18
1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия… 27
2. Анализ и оценка управления конкурентоспособностью предприятия ЗАО «Предиум ОНК».
2.1. Характеристика деятельности предприятия и критерии конкурентоспособности ЗАО «Предиум ОНК»…………………35
2.2. Анализ внутренней среды…………………………………………47
2.3. Анализ внешней среды предприятия ЗАО «Предиум ОНК»52
2.4. SWOT-анализ ЗАО «Предиум ОНК»……………………………….
3.Пути повышения конкурентоспособности агентства ЗАО «Предиум ОНК».
3.1. Способы разработки повышения конкурентоспособности в ЗАО «Предиум ОНК»……………………………………………………………58
3.2.Предложения по повышению конкурентоспособности в ЗАО «Предиум ОНК»……………………………………………………………………………63
3.3. Экономическая эффективность предприятия ЗАО «Предиум ОНК»……75
Заключение……………………………………………………………………….83
Список использованной литературы……………………………………………..
По степени приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например, покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры) можно выделить:
- безоговорочные
приверженцы - это потребители,
которые все время покупают
товар одной и той же модели
(например, риэлторы скупающие и
предоставляющие только
- терпимые
приверженцы, которые делят
- странники - потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров (рис.4).
Так же могут встречаться "случайные" покупатели, которые ранее не приобретали (например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их заинтересуют товары, которые предлагаются, то они могут стать постоянными клиентами.
Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения, которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов), важно учитывать их предпочтения(рис.5).
В ОАО "Предиум ОНК" существует разделение клиентов на 3 группы:
- группа А. К ней относятся клиенты, делающие 80% от оборота и 80% от прибыли. В идеале их число (клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.
- группа Б. К ней относятся клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.
- группа С. К ней относятся клиенты, делающие 4% от оборота и 4% от прибыли.
ОАО "Предиум ОНК" была создана как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.
Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в ОАО "Предиум ОНК" подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством.
2.4. SWOT-анализ ЗАО «Предиум ОНК».
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.
Проведем SWOT-анализ, который
позволяет выявить и
Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 11.
Табл. 11 Анализ факторов внутренней среды предприятия.
Факторы внутренней среды |
Оценка качества |
Важность | ||||
5 |
4 |
3 |
2 |
1 | ||
1. МАРКЕТИНГ: |
||||||
1.1. Известность компании на рынке |
+ |
0,04 | ||||
1.2. Доля рынка |
+ |
0,04 | ||||
1.3. Репутация в отношении качества |
+ |
0,05 | ||||
1.4. Репутация в отношении обслуживания |
+ |
0,05 | ||||
1.5. Реклама |
+ |
0,06 | ||||
1.6. Эффективность продаж |
+ |
0,04 | ||||
1.7. Эффективность |
+ |
0,03 | ||||
1.8. Месторасположение |
+ |
0,02 | ||||
2. ФИНАНСЫ: |
||||||
2.1. Стоимость капитала |
+ |
0,05 | ||||
2.2. Доступность капитальных ресурсов |
+ |
0,02 | ||||
2.3. Доходность капитала |
+ |
0,03 | ||||
2.4. Финансовая стабильность |
+ |
0,05 | ||||
3. ПРОИЗВОДСТВО: |
||||||
3.1. Современное оборудование |
+ |
0,04 | ||||
3.2. Удовлетворение |
+ |
0,05 | ||||
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг |
+ |
0,04 | ||||
3.4. Ассортимент продукции |
+ |
0,05 | ||||
3.5. Затраты на сервис |
+ |
0,02 | ||||
3.6. Технический уровень ремонтной службы |
+ |
0,03 | ||||
4. ОРГАНИЗАЦИЯ: |
||||||
4.1. Квалификация руководства |
+ |
0,04 | ||||
4.2. Малый штат сотрудников |
+ |
0,04 | ||||
4.3. Квалификация и способности менеджеров |
+ |
0,05 | ||||
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации |
+ |
0,04 | ||||
4.5. Преданность работе сотрудников |
+ |
0,03 | ||||
4.6. Инициативность руководства |
+ |
0,04 | ||||
4.7. Оперативность принятия решений |
+ |
0,05 | ||||
Табл. 12. Матрица анализа сильных и слабых сторон ОАО "Предиум ОНК".
Оценка качества | ||||||
Очень слабое |
Слабое |
Нейтральное |
Сильное |
Очень сильное | ||
Важность |
Высшая |
1.4., 2.1., 3.2., 3.4. |
1.5., 4.3 |
1.3., 4.7. |
2.4. |
|
Средняя |
4.2. |
1.6., 4.1., 4.4. |
1.2. |
3.1.,3.3, 4.6. |
1.1. | |
Низшая |
1.7, 1.8 |
2.2., 3.5. |
2.3.,3.6., 4.5. |
|||
Вывод: Как видно из матрицы
анализа слабых и сильных сторон,
слабые стороны предприятия
Таким образом, как видно из табл. 13, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.
Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.
Главный изъян - в производственном
факторе – недостаточный
Табл. 13. Итог анализа деятельности ОАО "Предиум ОНК".
Факторы |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Последствия |
МАРКЕТИНГ |
Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка |
Низкий уровень обслуживания,
низкая эффективность НИОКР, невысокая
репутация в отношении |
Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
ФИНАНСЫ |
Высокая доходность капитала, финансовая стабильность |
Невысокая стоимость капитала
доступность капитальных |
Благополучное финансовое состояние фирмы |
ПРОИЗ-ВОДСТВО |
Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг |
Очень "скудный" ассортимент
услуг, большие затраты на производство,
невысокая степень |
Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
ОРГАНИ-ЗАЦИЯ |
Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники |
Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников |
Нескоординированная работа фирмы |
Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.
Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ОАО "Предиум ОНК".
Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 14.
Вывод по табл. 14: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.
И наоборот, любая возможность дает ОАО "Предиум ОНК" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Табл. 14 Анализ факторов внешней среды предприятия.
Факторы внешней среды |
Оценка качества |
Важность | ||||
5 |
4 |
3 |
2 |
1 | ||
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: |
||||||
1. ПОКУПАТЕЛИ: |
||||||
1.1. Крупные клиенты |
+ |
0,05 | ||||
1.2. Мелкие клиенты |
+ |
0,04 | ||||
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя |
+ |
0,04 | ||||
1.4. Угроза потери покупателя |
+ |
0,05 | ||||
1.5. Важность появления нового покупателя |
+ |
0,04 | ||||
1.6. Возраст покупателя |
+ |
0,03 | ||||
1.6.1. от 16 до 25 лет |
+ |
0,05 | ||||
1.6.2. от 26 до 45 лет |
+ |
0,04 | ||||
1.6.3. от 46 до 55 лет |
+ |
0,04 | ||||
1.6.4. от 56 и старше |
+ |
0,03 | ||||
2. КОНКУРЕНТЫ: |
||||||
2.1. Преимущества |
+ |
0,05 | ||||
2.2. Слабость |
+ |
0,04 | ||||
2.3. Борьба с конкурентами |
+ |
0,04 | ||||
3. ПОСТАВЩИКИ: |
||||||
3.1. Надежность |
+ |
0,05 | ||||
3.2. Необходимость поиска нового поставщика |
+ |
0,03 | ||||
3.3. Репутация |
+ |
0,04 | ||||
3.4. Цены поставок |
+ |
0,05 | ||||
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: |
||||||
4.1. Устойчивость законов,
по которым работает |
+ |
0,05 | ||||
4.2. Возможность появления новых законов |
+ |
0,03 | ||||
4.3. Субсидии |
+ |
0,05 | ||||
4.4. Налоги |
+ |
0,04 | ||||
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: |
||||||
5. Уровень социально- |
+ |
0,02 | ||||
6. Уровень научно-технического развития экономики |
+ |
0,03 | ||||
7. Уровень научно-технической развития отрасли |
+ |
0,04 | ||||
8. Экономические кризисы внутри страны |
+ |
0,03 | ||||
Табл. 15. Список основных угроз и возможностей.
Угроза |
Возможность |
Последствия для предприятия |
Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей |
Потеря клиента |
Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия |
Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом | |
Появление клиента |
Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств |
Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. | |
Преимущества конкурентов |
Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка |
Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами. | |
Слабость конкурентов |
Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов |
Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов | |
Потеря поставщика |
Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика |
Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы | |
Появление нового поставщика |
Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов |
Перезаключение договоров
имеет смысл делать только тогда,
когда новый поставщик имеет
хорошую репутацию или | |
Введение дополнительных налогов |
Повышение стоимости продукции |
Попытка получения налоговых льгот | |
Предоставление государством субсидий |
Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства |
Попытка получения новых субсидий |
Информация о работе Анализ и оценка управления конкурентоспособностью предприятия ЗАО «Предиум ОНК»