Место России в мировом хозяйстве

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

 

3.1.1 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Существует ряд общих  требований, которым должны соответствовать  решения, принимаемые в процессе управления. К таким требованиям  можно отнести:

• Минимальное число корректировок
• Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение
• Единство распорядительства, то есть решение должно исходить от непосредственного руководителя.
• Строгая ответственность, то есть управленческие решения не должны противоречить друг другу
• Обоснованность - это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития.
• Конкретность
• Полномочность - управленческое решение должно быть полномочным, то есть должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его
• Своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует  в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

 

3.1.2 Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого  решения подразделяется на следующие  этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют  потенциал организации и состояние  окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи - это этап, в  ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью

Разработка вариантов решения - заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное его содержание заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и  выбор оптимального варианта.

Анализ предлагаемых вариантов  решения осуществляется обычно руководителем  совместно со специалистами и  предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериальных показателей с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант - это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, то есть подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей.

Организация выполнения - это заключительная фаза принятия управленческого решения. Она включает доведение заданий  до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого  решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них  должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение  объема работ по каждой задаче и  определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем

Организация контроля за исполнением решения - это заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой - осуществлять вознаграждение по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур. Операция - это законченное  действие. Процедура - набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

Процедура подготовки, принятия и организации выполнения управленческого решения может быть представлена в таблице 1.

 Таблица 1 - Процедура  подготовки, принятия и

организации выполнения управленческого решения

Исполнитель	Последовательность и  характер операций
Вышестоящий руководитель (орган управления), трудовой коллектив	Постановка задачи
Нижестоящий руководитель (руководитель)	Уяснение задач
Руководитель (в необходимых  случаях с привлечением специалистов)	Сбор и обработка  необходимой информации, изучение и оценка ситуации
Специалисты	Выработка вариантов  решения
Руководитель и специалисты	Анализ, обсуждение и  оценка вариантов решения
Руководитель	Выбор окончательного варианта решения
Руководитель (с участием специалистов)	Формулировка решения
Технические исполнители	Документальное оформление решения
Руководитель или лицо, им уполномоченное	Фиксация решения (подпись  документа)
Руководитель или лицо, им уполномоченное	Доведение заданий до исполнителей
Все работники аппарата управления организации	Формирование и реализация организационного плана
Руководитель или уполномоченные им лица	Организация контроля

 

 

 

 

3.1.3 Методы оптимизации управленческих решений

Наиболее распространенными  методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование  применяют в тех случаях, когда  управленческое решение принимается  на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Оно позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации  управленческого решения с помощью  математических методов являются:

1. Постановка задачи
2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели
3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.
4. Построение математической модели
5. Математическое решение модели
6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.
7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Метод мозгового штурма применяется в тех случаях, когда  имеется минимум информации о  решаемой проблеме и установлены  сжатые сроки для ее решения. Тогда  приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: все высказываются по очереди; говорят, лишь, когда могут предложить новую идею; высказывания не критикуются и не обсуждаются; все предложения фиксируются. Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является теория игр, суть которой состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов.

Методы оптимизации  управленческих решений могут дополнять  друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

 

3.2 Особенности принятия решений управления персоналом

3.2.1 Мотивация принятия управленческих решений

На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца и С. О Доннела, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а так же большее желание реализовать их.

Интересную мысль приводит также Р. Лайкерт относительно мотивационной  силы принятия решений. Он пришел к  выводу, что мотивация в сфере  исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений.

В ряду мотивационных  факторов можно также выделить положительное  отношение работающих к личности руководителя, а также его этической позиции. Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки. Так, например, реакция работника на слова «Вы - разгильдяй!» будет совсем иной, чем на слова «Вы запустили свое дело!».

Управленческой практике известно принятие двух видов решений: индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При  решении сложных комплексных  проблем, связанных с действием  человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения.

Коллективные решения  принимаются в группах. Разновидностями  таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и т.д. Группы имеют различную иерархическую структуру. Например, в состав дирекции входят руководитель и его подчиненные. В состав группы экспертов входят специалисты конкретного направления деятельности. В группе, называемой «дирекцией», основными являются отношения руководства и подчинения. Группе экспертов, в отличие от дирекции, свойственны равноправные отношения. Мотивация принятия управленческих решений в этих группах будет существенно различаться.

В группе, где превалируют  отношения руководства и подчинения, принимаемое решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения  руководителя.

Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут  быть разными: например стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными: ориентация на превосходство в отдельной области знаний и обладание информацией: реализация личностно значимых для директора целей и т.д.

Мотивация поведения  подчиненных в группе «руководство - подчинение» часто выражается в стремлении уступить руководителю по определенным причинам, таким, как нежелание навлекать на себя критику, упреки и т.п.

В условиях деятельности экспертной группы мотивация поведения  принимающих управленческое решение  будет другой. В такой группе каждый специалист выступает как независимая личность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, то есть эксперты в условиях этой группы самореализуются, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей.

Важно заметить, что каждый участник экспертной группы исходит  из своей индивидуальной мотивации, а в некоторых случаях возникает  стремление считать свое индивидуальное мнение самым правильным, так как  в ходе дискуссии нередко сталкиваются противоположные мнения. Однако это не мешает участнику группы отстаивать свою идею.

В группе важно выявить  наибольшее количество возможных вариантов, из которых можно получить оптимальное  решение.