Бюджетирование затрат

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ  ЗАТРАТ

1. Понятие, объект и назначение бюджетирования

 

Бюджет – финансовый план в стоимости выражения, документ, обеспечивающий взаимозавязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т.п.

Смета – документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т.п.).

Назначение бюджетирования:

1. Планирование деятельности и принятия управленческих решений;
2. Оценка всех аспектов финансового состояния организации;
3. Укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.

В основе управления затратами можно выделить следующие составляющие:

 

 

Планирование  затрат

 

Установление  уровня затрат

 

Улучшение стоимостных  показателей на каждом этапе деятельности организации

2. Цели  организации и цели (задачи) бюджетирования

 

Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности организации.

Основные  цели бюджетирования формируются следующим  образом:

 выполнение функций инструмента планирования – бюджет нацелен на бедующее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения.

 осуществление контроля с прямой и обратной связью – бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении обратных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др.).

 оказание мотивирующего влияния на деятельность работников – с помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентировочный стиль оценки работы руководителей неприемлемым в условиях неопределенности.

 формирование коммуникационной среды: коммуникационная функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях. При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща и , если затраты на нее будут выше чем ее достоинства, - она превратится в бюррократический тормоз.

 обеспечение координации деятельности организации – координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

В зависимости от временного интервала охватываемого бюджетом различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.

Бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

Тактические и операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

Стратегические  бюджеты обычно менее детализированы относительно технических и операционных, цели их количественно формируются укрупнено: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.

Тактические и операционные бюджеты в отличие от стратегических достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.

Между стратегическим, тактическим и операционными  бюджетами существует взаимосвязь.

 

 

Стратегические  цели

 

Стратегические  бюджеты (например на 5 лет)

 

Тактические цели

 

Тактические бюджеты (годовые)

 

Год 1             Год 2            Год 3            Год4          Год 5 

 

Организационные единицы на отдельные менеджеры

 

Операционные  бюджеты (нормативные затраты)

 

Фактическая деятельность и фактические результаты

 

Месяц 1             Месяц 2            Месяц 3                           Месяц 12 

 

Восходящие взаимосвязи

 

Нисходящие и восходящие взаимосвязи  в процессе бюджетирования

Типовая классификация бюджетов организации

3. Операционные  бюджеты

 

Состав операционных бюджетов может определиться руководителями предприятия или компании прежде всего исходя из характера стоящих  перед организацией  целей и  задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово  – экономических служб, степени  методической, организационной и  технической готовности предприятия  или компании.

К операционным относятся следующие бюджеты:

• Бюджет продаж – показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.
• Производственный бюджет – отражает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.
• Бюджет запасов готовой продукции – содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

•  Бюджет запасов товаров, сырья и материалов (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей - ТМЦ) включает информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.
• Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товар но-материальных ценностей) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях па начало бюджетного периода.
• Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.
• Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет производственных (операционных - для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

• Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.
• Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.
• Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.
• Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджетного периода.

 

Основной  смысл операционных бюджетов заключается в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т.д.) в стоимостные.

 

Важной  особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции.

 

Это позволит уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) разделить затраты на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

4. Основные  бюджеты

 

•  Бюджет доходов и расходов (БДиР) - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей. Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь Бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса i:;im норма чистой прибыли и т и ) могуг устанавливаться индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период до двух-пяти лет.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или компании, отражающий вес прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплата за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. 
• Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период (в России обычно на один календарный год, за рубежом - на несколько лет) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций.

•  Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, ресурсов, «закаченных» в данную сферу хозяйственной деятельности (все имущество, обязательства потребителей и пр.). т.е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе реализации других бюджетов.

Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы - это все имущество, все ресурсы в различных видах (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или которые будут вложены в данную сферу бизнеса на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы - это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов и т.п.

 

Специалисты по постановке бюджетирования считают, что применительно к современным условиям ведения бизнеса в России наиболее целесообразно рассчитывать следующие группы коэффициентов:

• рентабельность;
• производственную (операционную) эффективность;
• ликвидность.

Рентабельность общая определяется коэффициентом отдачи на общие активы и рассчитывается по формуле:

ROA = (ЧП – ПР) / ОА, где

ЧП – чистая прибыль;

ПР – расходы на выплату процентов по кредитам и займам;

ОА – общие активы по балансу.

Суммирование  в числителе чистой прибыли с  процентными выплатами означает, что эффективность использования  ресурсов не зависит от метода финансирования приобретения активов. Чем больше значение показателя, тем лучше финансовое положение организации.

 

Если величина рентабельности общих активов больше ставки банковского процента, значит развитие бизнеса выгоднее за счет кредита, а не реинвестирования полученной прибыли.

 

В России значение данного показателя должно быть не менее 15 – 20 % при расчетах в твердой  валюте и не ниже 35 – 40 % в рублях