Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

Введение

Бюджетирование представляет собой управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетирование также можно представить как процесс ранее принятых решений (контроль), через которых предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов предприятия, «добротности и качества используемых источников».

.  Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение  утверждать о невозможности планирования. Однако здесь все как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то не существует потребности в планировании. Структурное бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач, до контроля за их исполнением.

 

 

Глава 1. Бюджет предприятия и процесс  разработки бюджета

1.1 Структура  бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения экономических  ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает  количественную определенность выбранным  перспективам существования фирмы.

К числу  основных задач бюджетирования относится следующее:

- обеспечение  текущего планирования;

- обеспечения  координации, кооперации и коммуникации  подразделений предприятия; 

- обоснование  затрат предприятия; 

- создание  базы для оценки и контроля  планов предприятия; 

- исполнение  требований законов и контрактов.

Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку.

Безусловно, очень многое зависит от специфики  деятельности предприятия, но даже небольшим  фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

- изучение  внутренней и внешней документации  предприятия, его структуры и  взаимодействия подразделений, механизмов  управленческого учета и т.д.;

- поиск  наименее болезненных путей вовлечения  управленческой команды предприятия  в процесс бюджетирования;

- разработка  плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

- пересмотр  старых или разработка новых  внутренних стандартов;

- создание  информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

- создание  новых или реорганизация старых  подразделений для осуществления  процесса бюджетирования;

- разработка  или приобретение программного  обеспечения и его установка  на внутренней сети предприятия; 

- обучение  персонала.

Трудоемкий  процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки  зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

- бюджет  продаж;

- бюджет  производства;

- бюджет  производственных запасов; 

- бюджет  прямых затрат на материалы; 

- бюджет  производственных накладных расходов;

- бюджет  прямых затрат на оплату труда; 

- бюджет  коммерческих расходов;

- бюджет  управленческих расходов;

- прогнозный  отчет о прибыли.

К числу  финансовых бюджетов относятся:

- инвестиционный  бюджет;

- бюджет  денежных средств; 

- прогнозный  баланс.

Последовательность  формирования основного бюджета  удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1).

Данная  блок-схема не отражает всех возможных  взаимосвязей между бюджетами, но описывает  логическую последовательность процесса бюджетирования.

 

Рис. 1. Блок-схема  формирования основного бюджета 

 

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии  бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера  бюджета. Традиционным считается разбиение  года на 12 месяцев и составление  всех бюджетных таблиц для каждого  месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц  представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового  менеджера, и он стремится производить  дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую  характеристику каждому из частных  бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Характеристика  частных бюджетов предприятия

 

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет  продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении  бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

- какую  продукцию выпускать; 

- в каких  объемах она будет реализована  (с разбивкой на определенные  промежутки времени);

- какую  установить цену продукции; 

- какой  процент продаж будет оплачен  в текущем месяце, какой в следующем,  стоит ли планировать безнадежную  задолженность.

В общем  случае компания в текущем периоде  уже выпускает несколько видов  продукции. Подчиняясь стратегическому  плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем  реализации продукции влияют следующие  факторы:

- макроэкономические  показатели текущего и перспективного  состояния страны (средний уровень  заработной платы, темп роста  производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

- долгосрочные  тенденции продаж для различных  товаров; 

- ценовая  политика, качество продукции, сервис;

- конкуренция; 

- сезонные  колебания; 

- объем  продаж предшествующих периодов;

- производственные  мощности предприятия; 

- относительная  прибыльность продукции; 

- масштаб  рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого  из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и  состояния компании.

Переходя  к вопросу об оплате реализованной  продукции, отмечаем, что вся реализованная  покупателям продукция может  быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения  продукции и продажа товара в  кредит, т.е. с временной отсрочкой  платежа.

Лучшим  вариантом прогнозирования характера  оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу  опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и  выдача результата в следующем виде (табл. 1).

 

Таблица 1 – Коэффициенты относительной оплаты продукции

	1 период	2 период	…	N период
Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке)	7 %	5%	…	0%
Оплата в месяце отгрузки	65%	75%	…	80%
Оплата в следующем за отгрузкой  месяце	25%	15%	…	17%
Безнадежная задолженность	3%	5%	…	3%

 

В целом  к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:

- бюджет  должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем  продаж в натуральных и стоимостных  показателях; 

- бюджет  составляется с учетом спроса  на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных  факторов;

- бюджет  включает в себя ожидаемый  денежный поток от продаж, который  в дальнейшем будет включен  в доходную часть бюджета потоков  денежных средств; 

- в процессе  прогноза денежных потоков от  продаж необходимо учитывать  коэффициенты инкассации, которые  показывают, какая часть продукции  оплачена в месяц отгрузки, в  следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в таблице 1).

Одновременно  с бюджетом продаж целесообразно  составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного  бюджета он находится ближе к  отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно  связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются  теми же подразделениями.

Чтобы отдел  маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

- расчет  коммерческих расходов должен  соотноситься с объемом продаж;