Управление дебиторской задолженностью предприятия

 

Таблица 3.2.12

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (служба)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий отдел
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомление об отгрузке (дата, вес и  т.д.)
	Уведомление о сумме и расчетных  сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты — звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а  при необходимости — сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При не оплате в срок — звонок с  выявлением причин, формирование графика  платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Пред арбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминание	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному  урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

 

Менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам на основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской  задолженности. Если их премирование будет зависеть от своевременного погашения дебиторской задолженности, то они будут иметь заинтересованность в своевременном отслеживании информации. Финансовый отдел будет формировать основные принципы управления дебиторской задолженностью — устанавливать лимиты, сроки, условия предоставления кредита, осуществлять контроль за погашением. Когда просроченность составляет более 30 дней, то эта информация сообщается начальнику коммерческого отдела и ставиться на контроль. Коммерческому отделу на решение проблемы отводится три дня – так называемое «время реакции», затем клиент автоматически попадает в «стоп-лист».

Контроль  дебиторской задолженности должен осуществляться в разрезе договоров, а в некоторых случаях, выставленных счетов и отгрузочных документов. В свою очередь, существует возможность отнести поступившие платежи к выставленным счетам по методу ФИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для осуществления контроля сроков исполнения обязательств дебиторами используется типовой отчет о старении дебиторской задолженности. Существует возможность настраивать опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.

Кредитные лимиты могут пересматриваться, как правило, раз в квартал или раз в полугодие, в зависимости от ситуации на рынке. Кредитный лимит может быть увеличен тому кредитополучателю, который по итогам работы за квартал или полугодие получил наибольший показатель.

При непогашении  долга в срок, существует только два способа его вернуть: договориться с должником о добровольном возврате или взыскать его в принудительном порядке.

Досудебное урегулирование долга имеет преимущество: отсутствие дополнительных издержек, связанных с обращением в суд и взаимовыгодное разрешение потенциально конфликтной ситуации без ущерба для деловой репутации и взаимоотношений партнеров.

 

 

 

Заключение

 

Дебиторская задолженность является проблемой для предприятия. Бухгалтерам, финансовым и руководящим работникам фирмы надо научиться управлять долгами дебиторов, что способствует получению прибыли и уменьшит риск финансовых потерь. Для минимизации риска, предприятию нужно постоянно держать под контролем дебиторскую задолженность. Однако простые меры не всегда позволят уберечься от «повиснувщей» дебиторской задолженности.

Секрет  эффективности скрывается в комплексном подходе. Своевременный контроль и анализ позволит своевременно выявить просроченную задолженность и оперативно принять меры по ее взысканию. Возможно два вида воздействия на кредитора: более жесткое - сразу подать в суд, а так же более мягкое - можно поддержать контрагента, предложить ему более лояльные методы погашения обязательств, например бартер или отсрочку платежа.

Управление  дебиторской задолженностью требует  планирования и четко построенного процесса управления риском платежей. Оно начинается с организации правильного и своевременного документооборота внутри предприятия и с контрагентами. Необходимо определить круг сотрудников, которые будут отвечать за работу с дебиторами. Проводить регулярный анализ дебиторской задолженности, права изменения условий поставки, составлять регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов. А так же в обязательном порядке рассматривать меры поощрения, мотивирования служб на минимизацию показателей дебиторской задолженности.

Создание  системы управления дебиторской задолженностью предполагает ряд последовательных мероприятий, которые направленны на скорейшее выявление и устранение возможных рисков невозврата задолженностей, в рамках которых с должниками работают соответствующие внутренние службы кредитора (служба безопасности, юридическая, финансовая,). Эта система должна создаваться в зависимости от содержания и структуры задолженностей, что определяет круг ее участников, возможность привлечения административного ресурса и т д.

Необходимо, чтобы осуществлялась централизация деятельности по управлению дебиторской задолженностью, в том числе, общее руководство, чтобы службы занимались бы только взысканием долгов, а не отвлекались на выполнение других задач, в противном случае, у них всегда будет возможность оправдать низкую эффективность своего труда необходимостью делать что-то другое.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Список использованной литературы

 

1. Гражданский Кодекс РФ (с изменениями и дополнениями от 26 июня 2007 г.) Части первая, вторая, третья. -- С-П.: Юридический центр Пресс, 2007.
2. Годовой бухгалтерский отчет ОАО НПО «Искра» за 2007 и 2008 гг.
3. Налоговый кодекс РФ. Часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ (с изменениями от 30 марта, 9 июля 199 г., 2 января, 5 августа 2000 г., 24 марта, 30 декабря 2001 г., 17 мая 2007 г.).
4. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента: учебно-практическое пособие / В.В. Ковалев. – Москва: Проспект, 2009. – 533с.
5. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник / И.Я.Лукасевич. – Москва: Эксмо, 2099. – 765 с.
6. Савчук В.П. Управление финансами предприятия / В.П.Савчук. – Москва: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. – 480 с.
7. Управление финансовым состоянием организации (предприятия): учебное пособие / (Крылов Э.И. и др.). – Москва: Эксмо, 2007. -409 с.
8. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): учебное пособие / (В.И. Бережной и др.). – Москва: Омега-Л:Эльга, 2011. – 333 с.
9. Финансовый менеджмент: учебник: учебное пособие / (В.В.Ильин и др.). – Москва: Омега-Л, 2011. – 559 с.
10. Финансовый менеджмент на предприятии: учебник / С.А.Сироткин, Н.Р.Кельчевская. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 351 с.
11. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / (В.Е.Барбаумов и др.). – Москва: Альпина Бизнес Букс: Альт-Инвест, 2009. – 931 с.