Совершенствование системы контроллинга на сельскохозяйственных предприятиях

 

 

 

 

 

3 Совершенствование  системы контроллинга на сельскохозяйственных предприятиях

3.1 Использование ARIS на этапе  контроллинга бизнес-процессов

 

Описываемая ниже нами система применима  не только на промышленных и производственных предприятиях, но и в полнее актуально  ее внедрения в сельскохозяйственных организациях.

Контроллинг ключевых показателей  результативности процессов. Данный вид контроллинга применяется при внедрении системы управления процессами, подразумевающей наличие замкнутого цикла управления процессами и их непрерывного совершенствования.

От качества бизнес-процессов зависит  эффективность оперативной деятельности и стратегический успех компании. Современные рыночные условия предъявляют  жесткие требования к производительности и надежности ежедневно выполняемых  процедур. Следовательно, требуют наличия средств оперативного мониторинга и анализа причин низкой эффективности выполняемых процессов.

По этим причинам современные руководители предприятий обращают пристальное  внимание не только на финансовые и  объемные показатели деятельности компании, но и на операционную эффективность внутренних процессов. Важным является своевременная идентификация потенциальных проблем и принятие соответствующих управленческих решений.

Эффективность управления заключается  не только в возможности решать возникающие проблемы, но и в способности предотвращать их.

Практика показывает, что традиционные информационные системы редко способны предоставить доступную информацию в удобном виде для расчета  и анализа ключевых показателей  результативности процессов. И здесь на помощь приходит ARIS Process Performance Manager – инструмент, способный отслеживать необходимые данные в транзакционных системах, выстраивать цепочки бизнес-процессов, контролировать и наглядно представлять количественные и качественные метрики процессов. Кроме того, запатентованная технология Process Mining позволяет погружаться внутрь процессных данных и выявлять факторы, которые в наибольшей степени повлияли на снижение качества и производительности процессов.

Управление производительностью  процессов позволяет также решать задачи оценки уровня предоставляемых услуг (Service-Level Agreement – SLA), получая измеряемые показатели качества процессов предоставления этих услуг.

В рамках цикла управления и непрерывного совершенствования процессов контролируются, в первую очередь, такие их параметры, как время выполнения, трудозатраты, стоимость, исполнительская дисциплина, время ожидания по причине недоступности ресурсов, потери времени на различные действия, не приносящие прямой выгоды потребителю и т.д. На основе анализа этих и других параметров могут приниматься решения о совершенствовании структуры процесса, например количества и последовательности выполняемых шагов процесса, перераспределения полномочий участников, совершенствования ИТ-обеспечения процесса и т.д.

Таким образом, контроллинг ключевых показателей процессов включает следующие функции:

• отслеживание текущих значений показателей и степень достижения плановых значений (если они есть);
• разносторонний анализ зависимости значений показателей от их аналитического окружения (например, что больше всего способствовало несоблюдению сроков выполнения процессов – вид обрабатываемой услуги, выполняющее подразделение или категория клиента, для которого выполнялся этот процесс);
• анализ каждой реализации процесса или их группы в соответствии с параметрами выборки (по процессам заданного типа, по клиентам заданной категории и т.п.).

Модуль ARIS Process Risk Scout, с одной стороны, используется для идентификации, анализа  и мониторинга операционных рисков, с другой стороны – является составной частью решения по управлению соответствиями и внедрения системы внутреннего контроля.

Связка продуктов ARIS Tooset (ARIS Architect), ARIS Process Risk Scout и ARIS Audit Manager реализуют  методологию внедрения системы  внутреннего контроля соответствия различным стандартам, таким, например, как требования Sarbanes Oxley Act.

С точки зрения реализации требований SOx использование этих инструментов позволяет выполнить следующий  круг задач:

• Определение существенных счетов компании (материальных и нематериальных);
• Определение бизнес-процессов компании, важных с точки зрения существенных счетов;
• Описание структуры выделенных процессов;
• Определение операционных рисков, снижающих качество информации по обозначенным существенным счетам, и предварительное их ранжирование;
• Проведение оценки наиболее существенных рисков и их окончательное ранжирование;
• Описание/разработка системы внутренних контролей;
• Проведение первичной оценки эффективности внутренних контролей;
• Настройка системы тестов и процедур для проведения периодического тестирования системы внутренних контролей и формирования рекомендаций по их улучшению.

Следует отметить, что для эффективного управления бизнес-процессами особую роль играют организационные решения, необходимые для настройки используемых систем и инструментов, а также поддержания их функционирования. Прежде, чем внедрять ту или иную систему, необходимо определить показатели, по которым будут контролироваться бизнес-процессы, пользователей той или иной информации по процессам, полномочия и ответственность менеджеров по принятию решений в части управления процессами, горизонты планирования и временные срезы учета и контроля, а также прочие аспекты различных видов систем процессного управления.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Контроллинг — это комплексная система управления предприятием включающая в себя управленческий учёт, учёт и анализ затрат с целью контроля всех статей затрат, всех подразделений и всех составных производимой продукции или услуги и их последующего планирования. Контроллинг обеспечивает информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти).

В отличие от стратегического, оперативный  контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контролера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контролера.

Под контроллингом следует понимать такую концепцию управления организацией, которая опирается на комплексное соединение процессов планирования, учета, контроля и экономического анализа, координацию мер по достижению целей организации, формирование информационной системы, соответствующей поставленным целям.

Органическое соединение управленческих процессов в системе контроллинга, в отличие от управленческого учета, проявляется и в том, что в контроллинге участвует каждый сотрудник в рамках его компетенции и поставленных перед ним задач. При этом функции организации, координации и методического обеспечения такой работы возложены на службу контроллинга. В изданиях, посвященных контроллингу, подробно излагаются все аспекты этой деятельности, что очень важно для внедрения этой системы в практику работы организации.

Изменения, происходящие в сельском хозяйстве, требуют решения задач, связанных с обеспечением развития данной отрасли; прежде всего необходимо прекратить спад и начать подъем производства продукции) повысить ее конкурентоспособность, создать реальные возможности для роста доходности сельскохозяйственных товаропроизводителей и сокращения затрат на производство и сбыт продукции.

Необходимо отвести контроллингу большую роль в обеспечении деятельности внутрихозяйственных подразделений, в том числе решение вопросов планирования их производства, заключения договоров, ведения контроля за выполнением принятых обязательств, а также внутрихозяйственного ценообразования, анализа и координации.

Сбор и обработку аналитической  информации с определенной периодичностью принятия управленческих решений на ОАО «Агрофирма «Норов» осуществляет служба контроллинга.

Определяя экономический механизм хозяйствования формирования центров  ответственности по функциональным подсистемам предприятия, необходимо учитывать состояние и взаимодействие различных его элементов, обуславливающих деятельность всего предприятия.

Традиционно уровень управления финансовыми  и материальными ресурсами в  сельском хозяйстве всегда был ниже, чем в других отраслях экономики, поэтому повышение эффективности  управления этими ресурсами на основе использования новых методов анализа не только будет содействовать процессу развития сельского хозяйства, но и повысит его конкурентоспособность.

Несомненно, как показывает практика, на расход топлива влияет и человеческий фактор.

На рисунке 4 видно, что линия  регрессии по тракторам периода эксплуатации 0–5 лет располагается ниже линии тракторов 16–30 лет, следовательно, эксплуатация этих тракторов более экономична. Поэтому при прогнозировании потребности в дизельном топливе необходимо учитывать данный фактор.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что повышение темпов развития сельского хозяйства зависит не только от объемов бюджетного финансирования, но и от эффективности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов сельскохозяйственных предприятий различных организационно правовых форм хозяйствования.

Практика показывает, что традиционные информационные системы редко способны предоставить доступную информацию в удобном виде для расчета  и анализа ключевых показателей  результативности процессов. И здесь на помощь приходит ARIS Process Performance Manager – инструмент, способный отслеживать необходимые данные в транзакционных системах, выстраивать цепочки бизнес-процессов, контролировать и наглядно представлять количественные и качественные метрики процессов. Кроме того, запатентованная технология Process Mining позволяет погружаться внутрь процессных данных и выявлять факторы, которые в наибольшей степени повлияли на снижение качества и производительности процессов.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Белов Н.Г., Контроль и ревизия в сельском хозяйстве. Гриф УМО МО РФ, 2009. -  392
2. Борозенец В.Н., Опыт автоматизации управленческого учета на сельскохозяйственных предприятиях// Финансы и кредит. 2011.-  №13 – 78 с.
3. Вахрушина М.А., Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Финстатинформ, 2010. – 614 с.
4. Гладченко Т.Н., Контроллинг: конспект лекций. – Донецк: ДонГУУ, 2008. – 104с.
5. Додонов А.А. Бухгалтерский учет и управление производством. — М.: Контроллинг, 2009. – 344 с.
6. Ивашкевич В.Б., Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Юристъ, 2009. – 447
7. Коптелов А., Информационные системы в контроллинге бизнес-процессов, 2011. - № 10 – 74 с.
8. Котенева, Е.Н. Краснослободцева, Г.К. Фильчакова, С.О. Управление затратами, М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 534 с.
9. Лысенко Ю.В., Бухтиярова Т.И. Экономическая безопасность агробизнеса в преддверии вступления России в ВТО // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. – Уфа: БИПКК АПК: ИНформреклама, 2009. – 1,0 п.л. (авт. - 0,5 п.л.).
10. Лысенко Ю.В., Селин А.А. Группировка затрат в системе маржинального анализа // Конкурентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире: Материалы VIII Всероссийского форума молодых ученых и студентов. Ч.2. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2010. – 1,0 п.л. (авт. - 0,5 п.л.).
11. Лысенко Ю.В., Селин А.А. Проблемы планирования процесса бизнеса // Конкурентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире: Материалы VIII Всероссийского форума молодых ученых и студентов. Ч.2. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2011. – 1,0 п.л. (авт. - 0,5 п.л.).
12. Лысенко Ю.В., Селина Н.С. Система управления финансовыми результатами агропредприятия // Конкурентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире: Материалы VIII Всероссийского форума молодых ученых и студентов. Ч.2. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2009. – 1,0 п.л. (авт. - 0,5 п.л.).
13. Мартынчук, Н.И. Зайцева, В.И. Харченко, Н.В. «Управленческий учет: Учебное пособие» -  Кемерово – КузГТУ, 2010. - 405 с
14. Мусихин А.М. Тенденции развития управленческого учета в России // Экономический анализ, 2011. — №2 (2). – 67 с.
15. Сёмин А.Н., Лысенко Ю.В., Зубарева Ю.В. Стратегическое планирование в АПК. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ГСХА, 2007. – 15,0 п.л. (авт. – 8,7 п.л.).
16. Соснаускене, О.И. Самоучитель по бухгалтерскому учету. – М.: Юстицинформ, 2009.- 432 с.
17. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. – М.: Высшая школа, 2009 - 480 с.
18. Торозян С.А. Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий на основе развития контролинга // Труд и социальные отношения – М., 2010, № 6 (42), - 0,4 п.л.
19. Торозян С.А. Результативность использования современных методов информационного обеспечения в практике контроллинга. //Промышленная политика в Российской Федерации. – М.; 2009, № 8- 0,9 п.л.
20. Тумин, В.М. Коряков, А.Г. Михайлов, В.Г. «Экономика ресурсов отрасли: задачи и ситуации: Учебное пособие» -М.: - КузГТУ, 2008. – 423 с.
21. Чуев, И.Н. Чечевицына, Л.Н. Экономика предприятия. – М.: ИТК Дашков и К – 2009 - 416 с.
22. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011. – 559 с.
23. Электронный ресурс: Малышева Л., Какой контроллинг нужен предприятиям, 2007 – http.www.osp.ru – Заглавие с экрана
24. Электронный ресурс: Шматалюк А., Система ORACLE, модуль ARIS. Использование ARIS на этапе Контроллинга бизнес-процессов, 2009. – http:www. www.oracle.com – Заглавие с экрана
25. Юдина Л.Н., Управленческий учет и контроллинг, // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. - № 6 – 64 с.