Шпаргалка по "Стратегічниму аналізу"

Для здійснення SWOT-аналізу  на підприємстві необхідне відповідне інформаційне забезпечення, яке повинно  включати: базу даних; методи та моделі, необхідні для SWOT-аналізу; набір  організаційних і методичних прийомів, необхідних для підвищення надійності інформаційного забезпечення [4, с.34]. Методика SWOT-аналізу ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства разом. За  допомогою цієї методики можна встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами і можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв’язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства.

8. Метод SPACE в стратегічному аналізі середовища

Метод SPACE - це комплексний  метод, призначений для аналізу  позиції на ринку і вибору оптимальної  стратегії для середніх і малих  підприємств. Враховуючи те, що в Україні  переважають невеликі підприємства, цей метод є дуже привабливим для практичного застосування.

У методі SPACE передбачено  виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 13.8).

При формуванні критеріїв  оцінки слід брати до уваги специфіку  конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають ґрунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів із числа внутрішніх або зовнішніх консультантів.

1. Початковий етап - підготовка  стратегічної сесії-семінару. Метою  цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу розробки стратегії. У великих компаніях ця функція (принаймні, її технічний бік) покладається на відділ стратегічного планування, але на підприємствах малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і керівником групи розробки стратегії є зовнішній консультант, який має цінний досвід у розробці реалізації бізнес-стратегій.

Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які  повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів.

2. Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці. Після того, як визначено шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається рекомендована стратегія.

3. Узгодження стратегії  між підгрупами. Результатом цього етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватись у форматі довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності стратегії (наприклад, робоча група може порекомендувати керівництву підприємства мати "у запасі" дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

9. Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей

Важливим елементом  стратегічного аналізу витрат є  ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції  або послуг. Ланцюжок, що взаємопов’язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просуванні на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміжних видів діяльності. 
Розкладаючи діяльність підприємства на окремі операції, стратегічно пов’язані дії та напрями діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат підприємства і визначити їх основні складові. Кожний вид діяльності у ланцюжку пов’язаний з витратами і зв’язує в свою чергу активи. Зіставляючи виробничі витрати підприємства і активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна проаналізувати витрати. 
Формування витрат за кожним видом діяльності окремо дає широкі можливості для стратегічного аналізу.

10. Метод оцінювання конкурентоспроможності

Метод переваг. Оцінка конкурентоспроможності підприємства являє собою порівняння його характеристик, властивостей чи марок товарів, що порівнюються з аналогічними показниками пріоритетних конкурентів (такими, які займають найкращі позиції на даному ринку) з метою визначення тих, які створюють переваги підприємства над конкурентами в будь-якій галузі діяльності. При цьому слід розуміти, що існують зовнішні і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішня конкурентна  перевага базується на відмінних  якостях товару, що створює цінність для покупця за рахунок зменшення  його витрат чи підвищення ефективності його діяльності. Вона збільшує "ринкову силу" підприємства так, що може примусити ринок прийняти більш високу ціну продажу порівняно з конкурентами.

Внутрішня конкурентна  перевага - це перевага підприємства стосовно витрат чи управління, яка створює  цінність для товаровиробника, дозволяє знизити собівартість більшою мірою, ніж пріоритетний конкурент.

Ринкова сила - як максимальна  ціна продаж, що приймається ринком, співвідноситься з ціною конкурента.

Продуктивність означає, на скільки питомі витрати на виробництво  продукції більші чи менші за витрати конкурента.

Аналіз конкурентоспроможності за цим методом дає можливість підприємству позиціонувати себе відповідним  чином, а отже, визначити відповідну стратегію, сформулювати пріоритетні  цілі.

Структурний та функціональний методи. Згідно зі структурним підходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концентрацією виробництва і капіталу, і бар'єрів для компаній, що входять на галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефективної конкуренції є функціональний. Згідно з цим методом найбільш конкурентоспроможними є підприємства, де найкраще організовані виробництво та збут товару, ефективне управління фінансами. Матричні методи оцінювання конкурентоспроможності фірм, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду.

11. Прогнозування виробничої діяльності підприємства:суть,роль,види і методи

В умовах, коли все змінюється і немає стабільності внаслідок  варіації цін на продукцію, витрат, пов’язаних з її виробництвом та реалізацією, конкуренцією на ринку, від якої постійно змінюються доходи, прибутки підприємств, вважаємо доцільним дотримуватися основного принципу ефективного ведення господарської діяльності підприємств: забезпечення пропорційності, співвідношення між одержаним доходом від реалізації продукції, її собівартістю та прибутком від здійснення господарської діяльності з метою її відтворення, досягнення безперервності, циклічності процесів. Відомо, що безперервність процесів виробництва і реалізації продукції підприємствами є основою сталого їх економічного розвитку, характерним для якого буде постійне одержання прибутків, без яких неможливе відтворення виробництва, господарської діяльності.

Основу в управлінні підприємством становлять управлінські рішення, які приймаються його керівництвом, виходячи з певної економічної інформації, її аналізу та використання для досягнення поставлених цілей, одержання бажаного прибутку, зниження витрат, підвищення рентабельності. За вихідні дані доцільно прийняти статистичну інформацію, зокрема, середньорічну вартість активів, витрати праці на виробництво продукції, її собівартість, обсяги реалізації, ціну. При цьому кожному підприємству необхідно проводити аналіз зазначених економічних показників у динаміці, мати відповідні закономірності, залежності між конкретними показниками, що дасть змогу знайти між ними взаємозв’язок, визначати невідомі значення показників за відомими.

Оскільки управління бізнесом грунтується на передбаченні результатів діяльності підприємства, то використання методу прогнозування у прийнятті управлінських рішень має теоретичне і практичне значення, стає вирішальним у досягненні ефективності виробництва продукції. В основі управління бізнесом повинен здійснюватися принцип - вся вироблена продукція підприємством має бути реалізована.

Для того аби визначитися  зі своєю участю на ринку, необхідно  знати кількість виробників продукції, середній обсяг виробництва продукції  одним виробником та кількість споживачів.

12. Виробниа діяльність і закон спадної віддачі

Виробнича діяльність будь-якої підприємницької структури починається з планування. Якщо раніше плани часом мали формальний характер, бо працівники не були зацікавлені у них, та і не завжди знали, що там і як планується, то бізнесмен, власник, організатор справи, не може бути байдужим до свого підприємства Він повинен чітко знати сильні й слабкі сторони підприємства (фірми) та вміти спланувати його роботу. У разі нехтування, ігнорування планування його очікує повільна, ділова смерть. Тому кожний бізнесмен повинен складати бізнес-план, який:

дає можливість визначити  життєздатність підприємства (фірми) за умов конкуренції;

містить орієнтири, відповідно до яких бізнесмен діятиме на етапі  становлення та розвитку підприємства (фірми);

прогнозує процесії розвитку виробництва;

конкретизує шляхи досягнення мети і подолання перешкод;

служить важливим інструментом виробничої діяльності підприємства (фірми);

є фактором, що стимулює інтереси потенційних інвесторів у  їх пошуках вкладення коштів на розвиток виробництва.

Ступінь деталізації бізнес-плану залежить від характеристики підприємства незалежно від того, належить воно до сфери послуг чи до виробничої сфери. Склад бізнес-плану залежить також від обсягів передбачуваного ринку збуту, наявності конкурентів та перспектив зростання підприємства.

Планування може бути довгостроковим (на 5 і більше років), середньостроковим (на 2-3 роки), поточним (на 1 рік, півроку, квартал). Так, у японській  компанії „Тойота" планування здійснюється на три роки, рік, півроку, три місяці.

Закон спадної віддачі – один із законів ринкової економіки який полягає в тому, що з певного моменту послідовне приєднання одиниці змінного ресурсу наприклад праці до незмінного фіксованого ресурсу (капіталу або землі) дає додатковий або граничний продукт, який зменшується в розрахунку на кожну наступну одиницю змінного ресурсу. Так, якщо кількість робітників що обслуговують устаткування, збільшуватиметься, зростання обсягів виробництва не відбуватиметься в міру того, як більша кількість працівників залучатиметься до виробництва. за оптимальної кількості зайнятих на підприємстві кожний додатковий працівник робить менший внесок у загальний обсяг виробництва порівняно зі своїм попередником. Щодо продуктивності праці дія закону спадної віддачі виявляється втому, що середня продуктивність зростатиме, поки величина продукту, доданого додатковим робітником до загального обсягу виробництва, перевищує величину «середнього продукту» або середню продуктивність раніше зайнятих працівників. Таким чином, при вимірюванні темпів зростання продуктивності праці спостерігаються стадії її зростання, зниження й від'ємного значення граничної продуктивності. Закон спадної віддачі діє циклічно в окремих історичних умовах і суперечить дії законів економії часу, зростання продуктивності праці та іншим, що ускладнює механізм його розвитку та функціонування.

13. Прогнозування обсягу виробництва

Організація стабільного  конкурентоспроможного господарського механізму взаємопов’язана із нарощуванням виробництва, збутом продукції і  зниженням виробничих витрат.

В умовах ринкових відносин прогнозування обсягів реалізації продукції (робіт, послуг) – та вісь, навколо обертається все планування на підприємстві.

У сучасній ситуації саме процес реалізації продукції, вибір  його схем і технологій багато в  чому визначає ефективність і конкурентоспроможність підприємства.

Перед товаровиробниками  постає низка серйозних економічних  проблем, зокрема: відсутність інформації на ринки; низькі реалізаційні ціни та низький споживчий попит; обмежена конкурентність на ринку; відсутність впевненості у точному виконанні угод, що перешкоджає налагодженню довгострокових стосунків із покупцями та клієнтами; обмежений доступ до конкурентних пропозицій щодо постачання продукції та нерозвинена інфраструктура тощо.

По мірі формування ринку  переваги одержуватимуть виробники, що краще вивчили платоспроможний попит і випускають більше товарів високої якості з меншими витратами, які користуються попитом на ринку. Всі вищенаведені елементи зобов’язані функціонувати як цілісна система, призначена для задоволення інтересів як виробників, так і споживачів.

Поряд із процесом оптимізації  сировинних зон слід також активізувати пошук і завоювання нових ринків збуту, посилити вплив підприємств  в уже завойовані зони. Для забезпечення стійкого товарообміну доцільно планомірно налагоджувати і розвивати контакти з постачальниками сировини, різними виробничо-комерційними структурами, територіальними органами управління.

У підприємствах керівники  підрозділів повинні розробляти програми випуску продукції відповідно до вимог прогнозів. Використовуючи прогнози реалізації, збутові служби повинні закуповувати матеріали для виробництва, установлюючи терміни постачань відповідно до виробничих програм. Фінансовий відділ повинен використовувати їх для оцінки ймовірного доходу, складання оперативних бюджетів на різні періоди. Це дає можливість відділам кадрів визначати потреби підприємства в робочій силі, набирати й навчати нових робітників.

Тривалість прогнозованого періоду повинна залежати від  призначення або мети прогнозу. Їх складають відповідно до потреб окремих підприємств, з урахуванням продукції, що випускається, і умов виробництва. На нашу думку, прогнози реалізації продукції (робіт, послуг) повинні бути короткостроковими, середньостроковими і довгостроковими.