Экономика

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа

- постановления

- распоряжения

- инструктажа

- команды

- рекомендации.

Управление производством  осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

2.Социально-психологические методы управления

Методы управления важны  и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение

- социальное планирование

- убеждение

- внушение

- личный пример

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

3.Административно-правовые методы управления

Административно-правовые методы управления представляют собой совокупность средств юридического (правового  и административного) воздействия на отношения людей в процессе выполнения ими возложенных на них функций в рамках организаций различных видов.

Основу административно-правовых методов составляют:

• система законодательных актов страны и региона -- федеральные (государственные) законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные федеральными органами для обязательного применения на территории страны;
• система нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации, обязательных к применению;
• система планов, программ, заданий (их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива).

В управленческой деятельности применение данных методов реализуется  путем:

• распоряжений -- руководитель в произвольной форме указывает подчиненному, что именно тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;
• популяризации -- акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность, при этом приказы и наказания используются в крайнем случае;
• делегирования полномочий -- работнику передается право самостоятельного решения определенных задач и возлагается функциональная ответственность, в свою очередь руководитель сохраняет за собой общее руководство, которое не может быть делегировано;
• участия в управлении -- руководитель привлекает сотрудников к решению различных текущих вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них определенную ответственность. Этот метод целесообразно использовать там, где люди могут и желают самостоятельно работать.

Существуют следующие  рычаги административно-правовых методов  управления:

• нормирование -- деятельность по установлению норм и нормативов, которые определяют верхние и нижние пределы в различной деятельности;
• регламентирование -- деятельность по установлению правил, определению содержания и порядка выполнения организационной работы внутри системы;
• инструктирование -- деятельность по оказанию методической, организационной или информационной помощи при конкретной работе в рамках системы.

Формами административно-правовых методов управления являются:

• краткосрочное распорядительное воздействие через единичные административные распоряжения;
• данная форма призвана обеспечить четкое функционирование организационных систем, повседневную слаженную работу органов управления;
• длительное распорядительное воздействие посредством административных актов долгосрочного действия, направленное на совершенствование организационных систем.

 

 

1.3 Виды  организационных  структур  управления организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как  единого целого.

В рамках структуры протекает  управленческий процесс, между участниками  которого распределены функции и  задачи управления. С этой позиции, организационная структура -- это  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в  себя все цели, распределенные между  различными звеньями, связи между  которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

• работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления;
• орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
• первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется  наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- связи подчинения, возникают при  наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и  объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как  правило, в направлении более  высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами  внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми  традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией  и уровнем культуры -- с другой.

Линейная  структура

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов  в виде иерархической лестницы: (Рис. 1, приложение 1.).

Во главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий  в своих руках все функции  управления. Сам руководитель находится  в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и  др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип  единоначалия: одно лицо сосредоточивает  в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется мелкими  и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Преимущества линейной структуры  управления:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
• тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура  обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а  функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и  подготовке соответствующих решений, программ, планов. (Рис.2, приложение 2).

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние  на производственные подразделения  формально. Как правило, они не имеют  права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в  целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом  производства.

• Достоинства структуры:
• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель -- подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой современный эффективный  тип организационной структуры  управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с  одной стороны -- непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. ( Рис.3, приложение 3)

Руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества состоят  в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• более эффективное текущее управление;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
• возможность применения эффективных методов управления;
• относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;
• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Существуют недостатки

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подраз делениях, из-за длительного отрыва сотрудников,участвующих в проекте;
• трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная  структура.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности, усложнением технологических  процессов. Ключевыми фигурами в  управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. ( Рис.4.,Приложение 4)

Структуризация организации  по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой  продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым  регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим  производственного подразделения. Помощники руководителя производственного  отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам  отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой  структуры:

Достоинства дивизиональной структуры:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

• рост иерархичности, вертикали управления;
• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
• дублирование работ для разных подразделений. 
  

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРРИЯТИЕМ ООО «MITSUBISHI MОTОRS»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «MITSUBISHI MОTОRS» ведет  хозяйственную деятельность на рынке  оптово-розничной торговли товаров  производственно-технического назначения с 2004 года.