Технологии адаптации новых сотрудников

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих  различное психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К  этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень  монотонности труда, санитарно –  гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации  происходит включение работника  в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых  и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных  членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым  социальным опытом, со своими ценностными  ориентациями. При принятии сотрудником  групповых норм происходит процесс  идентификации личности либо с коллективом  в целом, либо с какой – либо формальной группой.

В процессе организационно – административной адаптации работник знакомится с  особенностями организационного механизма  управления, местом своего подразделения  и должности в общей системе  целей и в организационной  структуре. При данной адаптации  у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в  общем производственном процессе. Следует  выделить еще одну важную и специфическую  сторону организационной адаптации  – подготовленность сотрудника к  восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Несмотря  на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс  управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [7, с.359].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация  персонала это важный элемент  процесса управления предприятием, который  позволяет эффективно управлять  человеческими ресурсами и достигать  поставленных целей.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 Организация процесса адаптации организации

 

2.1. Сравнительный анализ методик адаптации персонала

 

В данном разделе рассмотрены актуальные методики профессиональной адаптации. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах.

Грамотно  и аккуратно проводимая программа  адаптации способна не только сократить  количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для  успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения  квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система  адаптации обеспечивает обратную связь с работниками [8, с. 194].

Существующие  методы адаптации можно разделить  на три основные группы.

 

Таблица 2.1 Методы адаптации

 

№ п/п	Название группы	Общая характеристика
1	Экономические методы	обеспечивают предоставление льгот  в первые месяцы работы в виде понижения: – норм выработки для  рабочих; – требований для специалистов и управленческих работников.
2	Организационно-административные методы	устанавливают контроль хода адаптации  работника и применение корректирующих действий.
3	Социально-психологические методы	вовлекают работника в различные  связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

 

В настоящее  время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его  профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Наиболее  интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом  методы адаптации персонала:

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [10].

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [10]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается [10]. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный  опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует  уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или  иного рабочего вопроса. Чаще всего  такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьёзные проблемы, если никто не будет ставить ему прямых задач и указаний, объяснять тонкости работы, контролировать его деятельность. В данном случае процесс адаптации обречен на неудачу, т. к. неопытным сотрудникам требуются совершенно другие методы адаптации.

Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Обучение  в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые  и специальные знания, без которых  он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому  из кадровых школ новички выходят  с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным  путем почти с нуля. И здесь  невозможно обойтись без наставничества.

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем  месте появилось в СССР ещё  в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед наставником, перед коллегами [9].

Одна  из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь  штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач  по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Целью наставничества является разноплановая адаптация  новичка в организации и раскрытие  его потенциала. Дополнительными  задачами являются: поддержка и воодушевление  сотрудников, развитие коммуникативных  и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что  наставничество является процессом, а  не разовым мероприятием, как тренинг.

Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода [11]:

Предоставление  возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.

Профориентация  школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.

Предоставление  информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.

Обучение  сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Обучение  происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь).

Постоянная  обратная связь «наставника» и обучающегося сотрудника.

Экспертные  знания «наставника» становятся более  понятными «обучающемуся». Обучающийся  наблюдает (и в ряде случаев принимает  участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другое подразделение той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе этот метод очень популярен [10].