Шпаргалка по "Управлению организацией"

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. 

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

• Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
• Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
• Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
• Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации
• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
• Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
• Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Различают организационную культуру субъективную и объективную.

Субъективная оргкультура включает в себя разделяемые сотрудниками образцы поведения, их веру и ожидания, связанные с деятельностью организации, а также групповое восприятие внешнего организационного окружения с его ценностями и нормами. Она выступает основой формирования культуры управления в целом, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, а также их поведения в целом.

Объективная оргкультура связывается с физическим окружением, создаваемым организацией, включающим в себя здания, их месторасположение и дизайн, оборудование и мебель, удобства для отдыха сотрудников и их обеспечение питанием, товарами, продуктами и услугами.

Содержание орг.культуры можно рассмотреть через выделение основных её параметров:

1. осознание себя и своего  места в организации

2. Коммуникационная система и  язык общения

3. внешний вид, одежда и представление себя на работе

4. привычки и традиции в области  организации питания

5. осознание, отношение и использование  времени работниками

6.взаимоотношения между людьми

7. ценности сотрудников

8. вера и отношение работников  к чему-либо

9. развитие и обучение работников

10. трудовая этика и мотивирование

 

 

51. Факторы, определяющие культуру организации

Менеджеры эффективно действующих фирм стараются постоянно совершенствовать программы развития оргкультуры, учитывая многочисленные факторы, влияющие на неё. К таким факторам можно отнести::

• История создания организации
• Форма собственности, на которой она базируется
• Размер организации
• Сфера деятельности
• Динамика внешнего окружения – требует соответствующих изменений в организационной культуре. Причем воздействие может быть как положительным (наличие достаточного количества высококвалифицированной дешевой рабочей силы, большое количество интеллектуальных разработок, возможность начать бизнес в СЭЗ еврорегиона и др.), так и отрицательным (отсутствие четкой геополитической доктрины у государства, отсутствие стабильности в социально-экономической сфере, несовершенство законодательной базы, отсутствие и слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры).
• Элементы внутренней среды- персонал организации не только придерживается принятой в организации культуры, но и активно формирует ее. Наиболее суще-е влияние оказывают высшие рук-ли организации.

Можно выделить 2 подхода к формированию орг.культуры, которые характеризуются определенным набором переменных (факторов), которые непосредственно и определяют оргкультуру организации. Подходы: административный и предпринимательский.

Основные черты:

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношение к собственности	Собственник имущества
Ждет момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«взрослый-ребенок»	Отношение субординации	«взрослый-взрослый»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграция	Работа проектируется с позиции	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые измерения	Радикальное
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

После выбора руководством оптимального соотношения административного и предпринимательского подходов при формировании орг.культуры встает проблема нахождения эффективных механизмов, способных её поддерживать на приемлемом уровне. При её решении необходимо учитывать, что развитие организации всегда связано с притоком новых сотрудников, являющихся носителями собственных типов культур. Поэтому важно, чтобы сила культуры принимающей организации позволяла ей преобразовывать поведение новых сотрудников в направлении выработки у них необходимых образцов поведения.

 

52. Дифференциация  оргкультуры

Кроме общей культуры ОК в крупных организациях складываются частные ОК его подразделений и уровней управления или субкультуры. Это связано с разделением труда внутри организации. Последнее может осуществляться по горизонтали и вертикали. Соответственно можно говорить и вертикальной и горизонтальной дифференциации ОК.

1. Вертикальная дифференциация обусловлена наличием уровней иерархии управления, следствием чего являются следующие различия: в задачах, решаемых на разных уровнях; полномочиях и ответственности людей, занимающих разные уровни; потребностях людей разных уровней; если для рядовых работников ведущим мотивом, как правило, является обеспечение жизни, то для руководителей – мотивы социального признания и престижа, самореализации; восприятии своей работы и происходящих в организации событий.

Величина вертикальной дифференциации культурных ценностей определяется следующими параметрами организации:

• количеством уровней иерархии: чем их больше, тем больше дифференциация между субкультурами низшего и высшего уровней;
• различием в оплате работников разных уровней иерархии: чем оно больше, тем больше дифференциация;
• различием в социальном статусе работников разных уровней иерархии: чем оно больше, тем больше дифференциация;
• существующей в организации практикой делегирования задач, полномочий и ответственности на нижние иерархические уровни: чем более широкое распространение имеет данная практика, тем меньше дифференциация культур; при этом следует учитывать, что делегирование – это не просто передача работы подчиненным, но еще и развитие самого важного ресурса организации, которым является персонал;
• принятой в организации властной дистанцией, отделяющей руководителя от его подчиненных: чем она больше, тем больше различие в культурах;
• различием в компетентности между руководителем и подчиненными: чем оно больше, тем больше различие в культурах;
• свободой продвижения вверх по иерархической лестнице управления; если это продвижение сопряжено с необходимостью получения определенного образования (специального, высшего, последипломного) или со сдачей определенных квалификационных экзаменов, то это приводит к большей дифференциации культуры, чем в тех случаях, если этого не требуется;
• наличием практики привлечения персонала к управлению, что приводит к меньшей дифференциации культур разных иерархических уровней.

2. Горизонтальная дифференциация обусловлена горизонтальным (функциональным, региональным, потребительским, продуктовым, проектным) разделением труда, следствием чего являются различия:

• в задачах, решаемых разными подразделениями;
• в значимости ошибок, допускаемых людьми разных подразделений, для жизнедеятельности организации (ошибка работника отдела персонала при заполнении трудовой книжки может доставить неприятности отдельному работнику, но на деятельности всей организации практически не скажется;
• в требованиях, предъявляемых к условиям работы людьми, занимающимися разными видами деятельности (для работников бухгалтерии – тишина и покой, дающие возможность сосредоточиться, а для работников отдела снабжения – доступность средств связи и баз данных);
• в восприятии своей работы и ее значимости для организации и других сотрудников.

Величина горизонтальной дифференциации культурных ценностей определяется следующими параметрами организации:

• степенью автономии работы подразделений: чем она больше, тем больше дифференциация культур;
• степенью централизации управления организацией: чем она выше, тем меньше дифференциация;
• сложившимися в организации традициями в отношении карьеры руководителей и специалистов, которая может строиться либо по функциональному принципу, когда руководителем структурного подразделения становится его работник, что ведет к усилению дифференциации, либо по принципу внешнего привлечения, когда работник не может возглавить структурное подразделение, в котором он работает, что ведет к ослаблению дифференциации.

Существование дифференциации организационной культуры, как вертикальной, так и горизонтальной, приводит, с одной стороны, к повышению адаптивности всей организации к динамике внешней среды, при изменении которой не должна быстро меняться вся организация, а лишь некоторые ее подразделения; с другой стороны, усложняет контакты между сотрудниками подразделений с разной культурой, что может приводить к конфликтам между ними.

Таким образом, существование субкультур в рамках одной организации является естественным, имеет как позитивные, так и негативные моменты.

 

53. Проявление  оргкультуры в организационных процессах (кооперации, контроля, выработки и принятия решений, орг.коммуникаций)

Основными организационными процессами, позволяющими судить о виде и силе организационной культуры, являются: кооперация между персоналом и подразделениями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

В этом перечне первые четыре процесса позволяют определить тип культуры, три последние – ее силу.

В процессе кооперации, как отдельных сотрудников, так и их групп и подразделений, проявляются такие особенности организационной культуры, как значимость в организации личного успеха, успеха группы или всеобщей ровной работы; ориентация на формальное либо неформальное сотрудничество (личное или групповое) или конкуренцию.

В процессе выработки и принятия решений проявляются следующие особенности организационной культуры:

• ориентация на мнения руководства, специалистов или формальные инструкции;
• механизм рассмотрения решений, принятых на нужном уровне компетенции, в вышестоящих инстанциях; этот механизм может представлять собой формальное согласование, действительное рассмотрение и оценивание или необходимость личных контактов с руководством, определяющих успех их прохождения;
• ориентация при принятии решений на их научную обоснованность, на компромиссность, позволяющую учесть интересы всех заинтересованных лиц, или на непротиворечивость предпочтениям высшего руководства.

Процесс контроля связан с проявлением следующих особенностей организационной культуры:

• направленности контроля на поиск промахов в работе, на несоответствие действий установленным в организации правилам или на помощь сотрудникам;
• использование при проведении контроля формальных, на бумаге зафиксированных процедур, проведение контроля без высокой степени формализма или предоставление сотрудникам широких возможностей самоконтроля;
• концентрация контролирующих действий на распределении работ и выделяемых для этого ресурсах, на используемых средствах и методах достижения цели или только на получаемых результатах.

В коммуникациях процессах можно отметить следующие характеристики организационной культуры:

• свобода коммуникаций, когда по служебным вопросам сотрудники из разных служб открыто общаются друг с другом, формализация коммуникаций, когда основой общения между службами являются официальные документы (служебные записки), или закрытость коммуникаций, когда свободное общение между сотрудниками разных служб в организации не поощряется;
• информирование о принятых решениях и результатах деятельности, которое может быть открытым для всех членов организации, происходить формализованным образом по строго установленным каналам и касаться только строго определенных лиц, каждый раз определяемых руководителем организации.