Шпаргалка по "Управлению организацией"

Миссия Красного Креста: "Защищать беззащитных".

Миссия ООН: "Поддержание и укрепление мира, безопасности во всем мире и развитие сотрудничества между государствами".

Для самой организации наличие и грамотная формулировка миссии важны по следующим причинам.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, формирует и закрепляет у них ее имидж.

Миссия выполняет роль единения ценностей руководителя и организации, является отправной точкой и критерием оценки альтернатив ее развития. Через миссию до персонала доводятся ценности и принципы, лежащие в основе построения и функционирования организации, что способствует установлению определенного внутреннего климата.

Существует  широкое и узкое понимание миссии.

Миссия – в широком понимании – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Обычно редко меняется.

Миссия в узком понимании может меняться в зависимости от глубины изменений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия.

На основе миссии формулируются общие цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), которые отражают важнейшие направления деятельности в организации.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Миссия - основа целей и стратегий на различных организационных уровнях управления; критерий для принятия управленческих решений. Цели - это  конкретизация  миссии  организации  в  форме,  доступной  при управлении процессам их реализации.  Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто, это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

1. Круг удовлетворяемых потребностей.

2. Характеристика продукции предприятия  и конкурентных преимуществ.

3. Перспективы роста бизнеса.

                                 Один из подходов к формулированию миссии организации

 

 

31. Управление  по целям (результатам)

Основополагающим принципом концепции управления по целям (Питер Друкер, 1954 г.) является то, что цели орг-ции могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней. Управление по целям – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицат.воздействия контроля на поведение работника.

Сущность концепции. Упр-ние по целям — система упр-я орг-цией, одновременно соединяющая как цели, так и задачи планир-я, а также всю деят-ть орг-ции. Поскольку в этом случае рук-ль стремится ориентировать управление орг-цией на достижение всей совок-ти стоящих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленч. деят-ти выходит на первое место. В этом случае весь управленч.персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возлож. на него обязанностей и отв-ти с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней.

Основные положения  концепции управления по целям:

• ориентация на цель, а не на метод: сотрудник сам выбирает пути достижения цели;
• регулярная проверка и согласование цели с изменяющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации;
• участие сотр-в в процессе формулир-я цели для того, чтобы поставленные цели были реалистичными;
• учитывается мнение и оценка каждого сотрудника, что повышает мотивацию;
• регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей и анализ причин возможных отклонений.

Особенности целей в системе целевого управления:

• персонифицированы, т.е. относятся к данному конкретному субъекту: коллективу, исполнителю, руководителю;
• индивидуализированы и учитывают: дополнительные обязанности; тип личности; характер и склонности работников; потребности.

Процесс управления  по целям состоит из 4 этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Осущ-ся разработка и соглас-е целей и задач упр-я в рамках устан-х обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение , оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям:

1. Концепция не приносит успеха в плохо организованной и плохо управляемой организации.
2. При отсутствии личной мотивации и необходимой информации, при неудовлетворительной организации контроля.
3. Трудоемкий, сложный и длительный процесс.

Однако, управление по целям, применяемое корректно – это система менеджмента, приемлемая большинству организаций.

 

32. Понятие  стратегий организации и их  классификация

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Уровни стратегии в организации (по Ансоффу):

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

 

 

33. Эталонные  стратегии организации

Стратегия - способ достижения стратегической цели. Естественно, что общая стратегия каждой организации уникальна, поскольку определяется следующими обстоятельствами:

• ситуацией, в которой находится организация;
• особенностями самой организации, ее сильными и слабыми сторонами;
• предпочтениями руководителя организации.

Всё многообразие стратегий организаций в реальной жизни  является различными модификациями четырёх базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды:

1. Ограниченный рост – применяется большинством организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство удовлетворено положением организации, то в перспективе, возможно, оно будет придерживаться той же стратегии при минимуме риска.

2. Рост применяется чаще всего в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Сокращение или стратегия последнего средства выбирается реже всего: цели ниже уровня прошлого периода. К ней прибегают тогда, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры её не изменят.

4. Комбинированная стратегия – любое сочетание 1-3, применяется организациями, активно работающими в нескольких отраслях. (Например, организация может продать одно и приобрести несколько других фирм: сокращение и рост).

  Эти базовые стратегии можно  объединить в четыре группы обобщенных (эталонных) стратегий  с учётом нижеследующего.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, которые связаны с  развитием продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы завоевать лучшие позиции со своим традиционным продуктом на хорошо знакомом рынке; для этого требуются большие маркетинговые усилия и возможна «горизонтальная интеграция», когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая вывод на уже освоенный рынок нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа этой группы стратегий:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост предприятия осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, либо путем создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Такая стратегия может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для  предприятия могут превратиться  в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем. Такие структуры представляют собой системы распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, если посреднические услуги очень дороги или предприятие не может найти посредников с требуемым уровнем качества работы.