Бизнес план ресторана

Финансовое состояние  предприятия характеризуется размещением  и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе  предприятия (приложение 1).

Сравнительный аналитический  баланс можно получить из исходного  баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа (табл. 2.1).

Проанализировав баланс-нетто  ООО «Сказка», можно сделать вывод, что в структуре активов предприятия  существенных изменений не произошло, хотя наблюдалось увеличение оборотных  активов, в частности запасов (на 11% за 2005-2007 г.г.). Соответственно, уменьшился удельный вес иммобилизационных активов на 11 % за рассматриваемый период, который на конец периода составил 74 %.

За исследуемый период времени общая стоимость имущества ООО «Сказка» увеличилась на 4246 тыс. руб. (на 20%). Данное увеличение произошло как за счет роста иммобилизационных активов (на 4% или 804 тыс. руб.), но в основном за счет увеличения оборотных активов, которые увеличились в 2,06 раза (с 3250 тыс. руб. на начало 2005 г. до 6692 тыс. руб. в конце 2007 г.). Общий рост оборотных активов произошел за счет увеличения запасов в 2,62 раза или на 3349 тыс. руб., которые на конец 2007 г. составили 5416 тыс. руб., роста дебиторской задолженности в 1,15 раза или на 150 тыс. руб. (на конец периода – 1146 тыс. руб.), не повлияло даже снижение на 30% (57 тыс. руб.) размера денежных средств предприятия (на конец периода 130 тыс. руб.). Вследствие этого произошли изменения и в структуре оборотных активов. Данные изменения можно охарактеризовать как неблагоприятную тенденцию, т.к. произошло уменьшение наиболее ликвидных средств предприятия.

Пассивная часть баланса ООО «Сказка» характеризуется преобладанием заемного капитала (≈87%) в сумме всех источников предприятия.

 

Таблица 2.1 - Баланс-нетто ООО «Сказка»

	На конец 2004 г.		На конец 2005 г.		На конец 2006 г.		На конец 2007 г.		Абсолютное отклонение								Темп роста
									2005г. к 2004 г.		2006г. к 2005 г.		2007г. к 2006 г.		2007г. к 2004 г.		2005г. 2004 г.	2006г 2005г	2007г 2006 г	2007г 2004г
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	%	%	%	%
Актив
1. Имущество предприятия	21250	100	23305	100	24917	100	25496	100	2055	0	1612	0	579	0	4246	0	110	107	102	120
1.1.Иммобилизационные активы	18000	85	18300	79	18500	74	18804	74	300	-6	200	-4	304	0	804	-11	102	101	102	104
1.2. Оборотные активы	3250	5	5005	21	6417	26	6692	26	1755	6	1412	4	275	0	3442	11	154	128	104	206
1.2.1. Запасы	2 067	10	3604	15	5297	21	5416	21	1537	6	1693	6	119	0	3349	12	174	147	102	262
1.2.2. Дебиторская задолженность	996	5	1307	6	1005	4	1146	4	311	1	-302	-2	141	0	150	0	131	77	114	115
1.2.3. Денежные средства	187	1	94	0	115	0	130	1	-93	0	21	0	15	0	-57	0	50	122	113	70
Пассив
1. Источники имущества	21250	100	23305	100	24917	100	25495	100	2055	0	1612	0	578	0	4245	0	110	107	102	120
1.1. Собственный капитал	2940	14	3018	13	3195	13	3305	13	78	-1	177	0	110	0	365	-1	103	106	103	112
1.2. Заемные капитал	18310	86	20287	87	21722	87	22190	87	1977	1	1435	0	468	0	3880	1	111	107	102	121
1.2.1. Долгосрочные обязательства		0	113	0,48		0	1309	5	113	0	-113	0	1309	5	1309	5
1.2.2. Краткосрочные обязательства		0		0		0		0	0	0	0	0	0	0	0	0
1.2.3. Кредиторская задолженность	18310	86	20174	86,57	21722	87	20881	82	1864	0	1548	1	-841	-5	2571	-4	110	108	96	114

 

 

Структура пассива характеризуется  стабильностью: за 2004-2007 г.г. уменьшение доли собственного капитала и соответственного увеличение удельного веса заемного произошло только на 1%.

Собственный капитал, занимающий в структуре пассивов 13% за исследуемый  период увеличился в 1,12 раза или на 365 тыс. руб. и составил на конец 2007 г. 3305 тыс. руб.

В структуре заемного капитала произошли изменения: если в конце 2004 г. 100% составляла кредиторская задолженность, то на конец 2007 г. уже 5% (1309 тыс. руб.) источников имущества – долгосрочные обязательства предприятия.

Кредиторская задолженность  занимает более 80% источников формирования имущества и за анализируемый  период увеличилась в 1,14 раза (2571 тыс. руб.), составив на конец 2007 г. 20881 тыс. руб.

Заемный капитал увеличился на 21% (3880 тыс. руб.) с 18310 тыс. руб. на конец 2004 г. до 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

Таким образом, структуру  пассива можно охарактеризовать значительной долей собственного капитала, а заемный капитал практически  весь составляет кредиторская задолженность, что говорит о неблагоприятной  ситуации предприятия с платежеспособностью.

Итак, важнейшие параметры  финансового положения ООО «Сказка» за 2004-2007 г.г.:

·  Общая стоимость имущества увеличилась с 21250 тыс. руб. до 25496 тыс. руб., т.е. на 4246 тыс. руб. или 20%.

• Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18804 тыс. руб.
• Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3442 тыс. руб.) и составила в конце 2007 г. 6692 тыс. руб.
• Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3305 тыс. руб.
• Величина заемного капитала возросла на 21% (на 1309 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

Кроме того, руководство ООО «Сказка» в целях расширения видов деятельности предприятия предлагает создание ресторана.

Объектом инвестиций является ресторан ООО «Сказка». В ресторане должен быть соответствующий уровень сервиса, а также архитектурное и дизайнерское решение. Представления о качественном сервисе сегодня меняются: если раньше официант должен был быть незаметен и услужлив, то сейчас посетитель хочет видеть в нем личность, тоже человека, а не функцию и часть интерьера. Всему этому и соответствует ООО «Сказка».

Ресторан планирует осуществлять по заказу выездное обслуживание, банкеты, фуршеты, промоушенакции и презентации.

Число посадочных мест - 60.

Обслуживание клиентов производиться  с 12-00 и до последнего гостя.

Количество персонала ООО «Сказка» около 35 человек, работа в 2 смены 2 через 2.

ООО «Сказка» занимает 1 этаж и подвал административного здания общей площадью 370 кв.м.

Организационная структура  управления рестораном.

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного  питания создается соответствующая  структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом  принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.

Представим структуру  управления предприятием общественного  питания в виде следующей схемы (рис. 2.1).

Характер структуры аппарата управления предприятием общественного  питания определяется составом его подразделений, их взаимосвязью, объемом реализации продукции собственного производства и покупных товаров.

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в ООО «Сказка» применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании  линейных и функциональных связей в  аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором  линейные звенья принимают решения  и управляют, а функциональные –  консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем  непосредственно подчиненных ему  работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему  линейного управления организацией, предприятием. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии  таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу.

Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние  на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая  распорядительскими правами.

Рис. 2.1. Структура управления ресторана ООО «Сказка»

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение  отработанных и проверенных практикой  и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном  бизнесе решение вопросов, связанных  с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как  правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя  на это часть своего времени и  сил, в ущерб решению более  важных и творческих задач.

При остром дефиците времени  многие руководители переадресуют решение  этих вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование функций  и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам  цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют  в основном только один метод - жесткое  давление, авторитарный подход. И как  следствие – общий моральный  климат в коллективе и отношения  между сотрудниками весьма неустойчивы.

Анализируя развитие бизнеса  в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления персоналом в ресторане уже не решаются на основе жестких решений  и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных  условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности  и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности  создать соответствующую атмосферу  для посетителей напрямую зависят  объемы продаж ресторана.

В системе продаж участвует  весь персонал ресторана. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в  значительной степени влиять на поведение  остальных сотрудников, создавать  благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду  единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной  культуры во все структуры ресторана.

Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса  такова, что владелец ресторана является его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий  выполняет достаточно стандартные  для любого руководителя бизнеса  задачи:

• разрабатывает концепцию развития ресторана;
• определяет корпоративную культуру;
• определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;
• осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;
• отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;
• осуществляет кадровое планирование;
• взаимодействует с надзорными службами;

 

Шеф-повар.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно Управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи. В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

• контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;
• покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;
• обучение нового персонала, контроль персонала, управление сменами;
• контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

Шеф повар может отстранить от работы любого подчиненного ему  работника.

Официант - это лицо ресторана. Свое представление о ресторане клиент формирует в значительной степени от уровня обслуживания, где важная роль отводится официанту. Во многом именно от их профессионализма зависит впечатление, которое сложится у клиента о ресторане. И именно они являются одним из важнейших источников информации о клиентах - их запросах и пожеланиях.

В Москве существует серьезная  проблема с профессиональными официантами. Как правило, приходится идти на такой  шаг, как «дообучение» на месте.

Рассмотрим имеющиеся  средства и возможности предлагаемого  инвестиционного проекта ресторана.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного  питания для людей со средним  достатком (средний чек 10-20$).

Для осуществления проекта  планируется заключить договоры на поставку необходимого для производственного  процесса оборудования, сырья, а также  произвести тщательный отбор персонала.

Для организации производства требуется приобрести:

• технологическое оборудование (приложение 2);
• мебель;
• произвести ремонт помещения направленный на улучшение интерьера.

Основные требования к  персоналу - наличие необходимой  профессиональной квалификации. Общее  количество создаваемых рабочих  мест, включая руководителя – 35 человек.

Для упрощения расчетов предполагаемый ассортимент сформирован в группы по типу продуктов, цены и себестоимость  усреднены. Упрощенный список продуктов  приведен в приложении 3. Номенклатура продуктов по каждому типу составляет от 5 до 15 наименований.