Управление персоналом фирмы в условиях кризисной ситуации

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на:

• обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

• мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом.

Перед разговором важно правильно определить целевую 
группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки.

В антикризисном управлении существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также способствует предотвращению кризисов:

1. Принцип системности - в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса.

2. Принцип командности - большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду - специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие.

3. Принцип равных возможностей - предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей.

4. Принцип горизонтального сотрудничества - проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

5. Принцип правовой и социальной защищенности - его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации - это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Система планирования персонала фирмы

 

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования  требований к конкретным рабочим  местам. Основной принцип планирования  при этом таков: не рабочее  место создается под работника  с его квалификационными и  личностными характеристиками, а  работник нанимается на рабочее  место с заранее определенными  профессиональными и личностными  требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т.д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

• обязательные квалификационные и личностные требования;

• желательные дополнительные требования;

• нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;

• недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте.

2. Подсистему планирования  конкретной потребности предприятия  в специалистах, руководителях, в  которую входит:

2.1 Подбор кадров различными  способами. Традиционный способ - по  знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или  приятельскими отношениями с  кем-то из знакомых руководителя  предприятия, то есть кто-то может  поручиться за его порядочность  и определенный уровень компетентности. Однако предприятие рискует заполучить "кота в мешке" и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом - неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, отвергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ - дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов.

Третий способ - обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2-6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15-20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2 Работа на рынке трудовых  ресурсов в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор  в центре занятости; отбор по  объявлению; переманивание за счет  предоставления более выгодных  условий оплаты труда и других  льгот.

2.3 Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных  качеств (лояльность, порядочность  и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение  личного дела.

2.4 Стадия первичного развития  работника: установление испытательного  срока; стажировка; окончательное освоение  инструкции; психологическая совместимость  с коллективом.

3. Подсистему развития  персонала:

• дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

• оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения;

• управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации  и оплаты труда:

• разработку систем оплаты труда с учетом стратегии и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

• разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической  и психологической поддержки:

• формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы - это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек - наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

• обычно не "изучает" сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;

• имеет собственное "особое" мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

• влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, "ноу-хау", а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства - одна информация, у работников службы безопасности - другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому "свой" климат взаимоотношений. Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно "курирует" кадровую службу или сам руководитель предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление организацией  в условиях кризиса на примере  ООО «ВТК».

 

2.1 Организационно-правовая форма организации

 

Компания ООО «ТВК» была основаны 2002 году. Общество с ограниченной ответственностью «Тепло-Водо Коммуникации», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью».

Предприятие учреждено одним лицом, уставной капитал состоит из номинальной стоимости доли участника. Учредитель общества с ограниченной ответственностью не отвечает по его обязательствам, но несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах внесенного вклада.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения Общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной индивидуализации.

Основные виды оказываемых услуг:

1. Земляные работы:

2. Устройство бетонных  и железобетонных конструкций:

3. Санитарно – технические  работы

4.Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций:

5.Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:

6.Специальные работы (защита конструкций, технологического оборудования трубопроводов).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — Директором Общества.

Общество осуществляет свою финансовую деятельность соответствии с годовыми и другими планами.

Общество вправе распоряжаться как собственными, так и привлеченными финансовыми ресурсами, включающими кредиты банков, финансовых организаций, предприятий, учреждений. Прибыль (доход), остающаяся у Общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется Обществом самостоятельно.

Финансовое состояние ООО «ТВК» по форме 2 на данный момент следующее:

1.Основные средства - 4650000 руб.

2.Основные ликвидные объекты  в имуществе организации (офисные  здания) -1100000 руб.

3.Кирпичные гаражные боксы  в количестве 4 штук, находятся в  аренде. Остаточная стоимость гаражей 400000 руб., а остаточная стоимость  складского помещения, который находится  в жилом доме по договору  аренды-1790000 руб.

 

У организации есть объекты незавершенного строительства: