Реструктуризация, как процедура банкротства

- Микрореструктуризация относится  к отдельным предприятиям и  направлена на повышение инновационности во всех сферах их деятельности.

Макрореструктуризация, проводимая на уровне национальной экономики, имеет отношение к микрореструктуризации лишь в той ее части, в которой затрагивает хозяйственный механизм предприятий. Рассматривая предприятие как подсистему национальной экономики, в нем можно выделить два уровня. Макроуровень - это взаимоотношения предприятия с внешним миром (поставщиками, покупателями, банками, государством, другими предприятиями). Задача реструктуризации состоит в определении оптимальных параметров связи предприятия с данными субъектами: объемов, способов, сроков, продолжительности материальных и информационных потоков. Микроуровень охватывает производственные связи внутри предприятия. Взаимосвязь этих двух уровней определяет стратегию реструктуризации. Поэтому нельзя путать макроэкономические преобразования, проводимые на предприятии (макрореструктуризацию), с макрореструктуризацией национального хозяйства, хотя внешне эти категории могут показаться идентичными.

5. С точки зрения субъекта можно выделить добровольную и принудительную реструктуризацию:

- Добровольная реструктуризация  инициируется руководством предприятия  как плановое инновационное мероприятие. Она является частью стратегии  предприятия и проводится с  учетом имеющегося на предприятии потенциала. Примером внутренней реструктуризации является диверсификация портфеля продукции.

- Принудительная реструктуризация  проводится по решению других  органов, например, хозяйственного  суда, комитета кредиторов, вышестоящей  организации, в процессе санации предприятия, как альтернативы банкротства и ликвидации.

К принудительной реструктуризации относят: приватизацию, национализацию, реструктуризацию, предусмотренную законодательством о банкротстве, и реструктуризацию в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством.

6. По содержанию реструктуризационных  мероприятий можно выделить следующие  виды реструктуризации: техническую, организационную, экономическую, социальную, информационную, правовую. Указанные  виды основаны на классификации инноваций.

- Техническая реструктуризация  представляет собой комплекс  мер, направленных на изменение материально-вещественных элементов производства: материалов, оборудования, способов изготовления продукции и т.д.

- Организационная реструктуризация направлена на изменение существующей организации производства, труда и управления, экономическая - на изменение методов хозяйствования, социальная - на изменение структуры трудового коллектива. Правовая реструктуризация имеет целью изменение правовых отношений между людьми и субъектами хозяйствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Цели и этапы проведения реструктуризации

Реорганизация это достаточно глубокая и сложная процедура. Она подразумевает проведение ряда мероприятий, преследующих определенные цели.

Захаров, например, выделяет две основные цели:

• Обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде;
• Восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

Так же можно выделить и другие более детализированные и конкретные  цели реструктуризации:

• Увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;
• Улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;
• Привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;
• Усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощения.

Можно выделить оперативные и стратегические мероприятия реструктуризации:

Оперативные:

• Сокращение затрат
• Повышение качества, уменьшение потерь
• Ускорение оборачиваемости средств
• Уменьшение запасов
• Продажа имущества
• Сокращение дебиторской задолженности.

Стратегические:

• Оптимизация видов деятельности
• Разработка новых видов продукции
• Оптимизация структуры активов, собственности
• Выбор адекватной производственной и управленческой структур
• Оптимизация основных процессов
• Техническое перевооружение
• Совершенствование системы управления
• Создание эффективной информационной системы.

Выделяют следующие этапы проведения реструктуризации:

1. Определение целей реструктуризации – от первого этапа зависит дальнейшее развитие компании.
2. Полная диагностика предприятия:

1. изучается финансовое состояние;

2. состояние активов;
3. объемы продаж;
4. загрузка фондов;
5. рентабельность подразделений;
6. структура издержек.

3. Анализ и разработка концепции:

1. миссия;

2. критерии успеха;
3. бизнес – процессы;
4. сегменты рынка;
5. потребители;
6. специализация;
7. конкуренты;
8. стратегия роста (сокращения);
9. текущие стратегии.

4. Составление программы реструктуризации:

1. планы действий;

2. описание новых функций;
3. описание бизнес – процессов;
4. система учета;
5. план работы с персоналом;
6. функциональные стратегии.

5. Реализация программы реструктуризации:

1. детализация планов;

2. информирование сотрудников;
3. стимулы активного участия;
4. контроль сроков;
5. финансовая и производственная реструктуризация[6]

В целях завершения этапа реструктуризации проводится оценка эффективности реструктуризации.

Критерии эффективности можно разделить на три вида: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Краткосрочные критерии эффективности сгруппированы в 5 кластеров:

• продуктивность – способ организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Она дает оценку усилиям руководителей, направленным во внешнюю среду. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.
• Эффективность организации (производительность)  - отношение того, что мы имеем на выходе организации к тому, что было на входе. Это соотношение затрат и результатов работы организации. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.
• Качество – степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.
• Гибкость реакции – это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.
• Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Среднесрочные критерии эффективности:

• Конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способности вести успешно конкурентную борьбу.
• Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения.

Долгосрочный критерий эффективности:

• Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обеспечивает краткосрочную и долгосрочную эффективность[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Реструктуризация – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Это сложная, многоэтапная процедура, которая проводится с такими целями, как: повышение конкурентоспособности, рост рыночной стоимости, оптимизация управления, повышение эффективности производства, повышение производительности труда, повышение финансово- экономической устойчивости и др.

Сама по себе процедура реструктуризации это комплексная оптимизация структуры функционирования компании, в соответствии с требования окружающей среды.

Необходимо понимать, что в такой процедуре нужно прибегать только в крайних случаях, когда основной целью является выведение компании из кризиса.

Можно выделить две основные цели реструктуризации:

• Обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде;
• Восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

Выделяются следующие этапы реструктуризации:

1. Определение целей реструктуризации – от первого этапа зависит дальнейшее развитие компании.
2. Полная диагностика предприятия.
3. Анализ и разработка концепции.
4. Составление программы реструктуризации.
5. Реализация программы реструктуризации.

И к подведению итогов реструктуризации можно привести оценку ее эффективности по следующим критериям:

Краткосрочные критерии эффективности сгруппированы в 5 кластеров: продуктивность, производительность, качество, гибкость реакции , удовлетворенность персонала

Среднесрочные критерии эффективности: Конкурентоспособность организации, Развитие.

Долгосрочный критерий эффективности.

Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации бизнеса требует наличия всеобъемлющего критерия оценки эффективности этого процесса. В качестве такого критерия достаточно продолжительное время используется стоимость предприятия, так как ее оценка требует полной информации о планируемых преобразованиях, глубокого анализа неблагоприятных обстоятельств и благоприятных возможностей, с которыми сталкивается реструктурируемое предприятие. Реструктуризацию бизнеса можно считать успешной только тогда, когда она повышает стоимость предприятия. В то же время, стоимостная оценка предприятия позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структурной реорганизации на основе предполагаемых приращений стоимости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1999г

2. Аристова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразования. М.: Издательство «Экономика» 2002 г

3. Бабук, И.М. Экономика предприятия: учеб. пособие для техн. Вузов / И.М. Бабук. – Минск: ИВЦ Минфина, 2006. 

4. Виханский О.С Стратегическое управление. М.:Гардарики, 2002.

5. Дорофеев В.Д., Левин Д.Н., Сенаторов Д.В., Чернецов А.В. Антикризисное управление: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2006.

6. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика. М.:Юнити-дана, 2006.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. Москва: Высшая школа, 2000.

8. Попов С.А. Антикризисное  управление: учебник для ВУЗов.-М.:Издательство  «ПРИОР», 2004.