Практика заключения контракта и оплаты услуг по антикризисному консалтингу

Для проведения экспресс-диагностики  Консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» привлекается наибольшее число консультантов. У каждого консультанта есть фронт работ, план работ и формы отчетности. Промежуточные результаты экспресс-диагностики обсуждаются в конце каждого рабочего дня под руководством руководителя группы консультантов («тим-лидера» = бригадира), и тогда же уточняются задания на следующий день.

При проведении экспресс-диагностики  Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента» стремится обеспечить достоверность анализируемых данных.

Программа стабилизации. В случае выявления угрозы близкого банкротства консультанты Консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» предлагают клиенту меры чрезвычайной стабилизации, которые могут включать в себя: контроль всех расходов руководителем предприятия; приостановку убыточных участков и производств; отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель); по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности; по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом); скрининг и сокращение всех расходов; отказ от заказанных, но не оплаченных поставок и др.

Если клиент начал осуществлять какие-то меры стабилизации до начала консалтинга, эти меры должны продолжаться.

Диагностика состояния организации. Углубленной диагностике подвергаются внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики – выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации.

В диагностике Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента» использует известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.

Однако принципиальным является положение, согласно которому каждый метод диагностики и способ анализа используются применительно к данной конкретной организации (принцип конкретизации).

Выработка антикризисной стратегии. Существует несколько стандартных антикризисных стратегий, сочетание которых позволяет Консалтинговой фирме «Технологии антикризисного менеджмента» составить антикризисную стратегию конкретной организации. Среди факторов, которые принимаются во внимание при выборе стратегии, особое значение имеют два:

1. стадия кризиса (начальная, промежуточная, острая);
2. финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации для выхода из кризиса.

От первого фактора зависит  срочность реализации антикризисной стратегии: острая стадия требует применения срочных мер.

Значения второго фактора можно  условно ассоциировать с тремя  ситуациями:

1. никаких финансовых ресурсов кроме активов и прибыли самого предприятия нет; возможная стратегия начального антикризисного этапа: наведение порядка, сжатие, экономия;
2. возможно реструктуризация кредиторской задолженности; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к первой): реорганизация и реструктуризация бизнеса клиента;
3. возможно привлечение «новых денег» (кредитов, инвестиций) к антикризисному управлению; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к двум первым): развитие, внедрение нововведений.

План антикризисных мероприятий. На основе выработанной стратегии, располагаемых ресурсов, накопленного опыта и прогнозных оценок консультанты Консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» определяют срок (длительность), стоимость и конечные результаты (обобщенные параметры предприятия) антикризисного менеджмента. Это – важнейший момент антикризисного консалтинга, позволяющий Консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента»:

1. заказчику получить представление о тех проблемах и шансах, с которыми будет связано антикризисное управление его бизнесом; именно на этой стадии заказчики часто отказываются от дальнейшего осуществления антикризисного консалтинга и решают продать свой бизнес;
2. консультантам начать конкретное планирование антикризисных мероприятий (если заказчик не приостановил проект).

Предварительное определение срока (длительности) и конечных параметров  предприятия демонстрирует основной принцип антикризисного планирования – от конца к началу. Антикризисные мероприятия планируются не для того, чтобы здесь и сейчас решить какую-то проблемы организации и преодолеть какую-то трудность, а для того, чтобы к намеченному сроку достичь поставленной цели (обеспечить достижение конечных параметров предприятия).

Как правило, антикризисная программа  подробно планируется на первую четверть срока реализации антикризисного проекта. Планирование на более длительный срок нецелесообразно, поскольку реализация антикризисной программы сопряжена со многими неопределенностями, которые могут сделать излишне длительный план фиктивным.

Антикризисный план Консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» представляет собой подробный перечень  взаимоувязанных мероприятий. По каждому из них предоставляется следующая информация: срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации  программы); стоимость реализации мероприятия; промежуточный и окончательный результат мероприятия; организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия; условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия).

На период после первой четверти план содержит четкие направления дальнейших действий с тем, чтобы заказчик смог самостоятельно планировать антикризисные мероприятия по мере завершения запланированных первоначально.

В конце каждого из перечисленных выше этапов антикризисного консалтинга заказчику предоставляется промежуточный отчет, в котором должны содержаться описание проделанной работы и достигнутые результаты.

Презентация окончательного отчета о  проделанной работе Консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» является завершающим этапом антикризисного консалтинга. Презентация подготавливается в печатном сброшюрованном виде (не более 25 стр. с графиками, диаграммами и фотографиями) и на электронном носителе. Презентация длиться не более 40 мин., исходя из того расчета, что еще 40 мин. понадобится на ответы на вопросы и разъяснения (общее время презентации – 1 час 20 мин. – 1,5 часа).

После презентации окончательного отчета работа консультантов Консалтинговой фирмы «Технологии антикризисного менеджмента» завершается: они получают последний платеж и покидают предприятие.

3.3 Содержание и заключение контракта на предоставление консалтинговых услуг

Услуги по оказанию Консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» антикризисного консалтинга оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – ООО Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента».

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1. формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;
2. знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента;
3. первично выявляются проблемы и трудности клиента;
4. разрабатывается программы консалтинга, включающая определение:

• запросов и потребностей клиента;

• этапов проекта и постановка задач;
• сроков, масштабов и цены проекта;

5. готовится и подписывается контракт.

Итак, по результатам второй главы  можно сделать следующие выводы. На рынке консалтинговых услуг ООО Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента» работает более 10 лет.

За годы работы консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» накоплен богатый опыт и обширная методологическая база в области управленческого и юридического консультирования, которая позволяет успешно внедрять современные технологии и эффективные инновационные решения в различных сферах управления предприятием.

При реализации антикризисных программ применяется метод управления проектами, при котором программа разбивается на отдельные проекты, в рамках каждого из которых определяются объемы работ, необходимые ресурсы, ожидаемые результаты, ответственные за выполнение в установленные сроки. Это позволяет закрепить персональную ответственность за реализацию программы, контролировать экономический эффект, получаемый от каждого реализованного мероприятия.

 

 

Заключение

Специфика консалтинговой компании проявляется  в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

В целом, можно заключить, что специфические  условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала  значительно выше среднего по сфере  услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы  от «бумажной волокиты».

На рынке консалтинговых услуг ООО Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента» работает более 10 лет.

За годы работы консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» накоплен богатый опыт и обширная методологическая база в области управленческого и юридического консультирования, которая позволяет успешно внедрять современные технологии и эффективные инновационные решения в различных сферах управления предприятием.

При реализации антикризисных программ применяется метод управления проектами, при котором программа разбивается на отдельные проекты, в рамках каждого из которых определяются объемы работ, необходимые ресурсы, ожидаемые результаты, ответственные за выполнение в установленные сроки. Это позволяет закрепить персональную ответственность за реализацию программы, контролировать экономический эффект, получаемый от каждого реализованного мероприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление / Под ред.проф. Э. М. Короткова. - М.: Инфра - М, 2008. – 358 с.
2. Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой. - М.: ЭКМОС, 2009. – 434 с.
3. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия. - М.: Инфра – М, 2004. – 256 с.
4. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2005. – 462 с.
5. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией. – М.: Инфра-М, 2007. – 368 с.
6. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления. – СПб.: Питер, 2004. – 248 с.
7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2009. - 288с.
8. Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая школа, 2003. – 429 с.
9. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 240c.
10. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005. - 223 с.
11. Татарников Е.А. Антикризисное управление. – М.: РИОР, 2005. – 374 с.
12. Татарников Е.А., Сигачев Д.А., Новикова Н.А. Антикризисное управление: Бизнес-пособие. – М.: Равновесие, 2004. – 150 с.
13. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. - М.: Интерэксперт, 2003. - 319 с.
14. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 349 с.