Лекции по "Антикризисному управлению"

1. Осуществление после поглощения лучшего под контролем кредитора, управления долгом заёмщика

2. Желание минимизировать внешние риски путём увеличения вертикальной интегрированности поставщика либо клиента
3. Наличие у поглощающей компании эффективной команды менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

Антикризисный маркетинг

 

1. Общая маркетинговая стратегия.
1. Завоевывание или расширение доли рынка. Предполагается достижение за счет этой доли такой прибыли, которая обеспечит необходимую рентабельность;
2. Стратегия инноваций. Если предприятие выводит свое новшество, то необходима высокая цена для покрытия  расходов на НИОКР. Если предприятие копирует у конкурента, то и расходы невысоки, и прибыль невысока;
3. Стратегия дифференциации продукции. Внедрение более производственных технологий, новых форм обслуживания, организация лидирующих сетей т.д.;
4. Снижение издержек производства. Улучшение технологий, оборудования, персонала, связано с увеличением расходов;
5. Стратегия выжидания;
6. Стратегия индивидуализации потребителя;
7. Региональная маркетинговая стратегия. Учет региональных особенностей. Инвестиционный климат, структура региональных рынков, набор товаров. Маркетинговая стратегия зависит от стадий жизненного цикла товара:

1. Стадия внедрения – потребитель отличается риском, желанием новизны, спрос находится на низком уровне, конкуренция почти отсутствует. Финансовая задача состоит в получении монопольной прибыли. Применима стратегия дифференциации цен.
2. Стадия роста – потребители со средним доходом, спрос растет высокими темпами, финансовая задача состоит в окупаемости предыдущих вложений, дифференциации цен и снижении издержек.
3. Стадия зрелость – спрос продолжает увеличиваться, ценовая конкуренция присутствует на рынке, необходимо снижение издержек, чтобы получить прибыль на среднем отраслевом уровне;
4. Стадия насыщенность – позднее большинство, рекомендуется низкие издержки, дифференциация цен.
5. Стадия спад – дифференциация цен и выход из конкурентной борьбы.

 

2. Товарная стратегия

• Повышение качества;
• Продуктовые инновации;
• Перепрофилирование производства;
• Послепродажное обслуживание.

 

3. Ценовая политика

Причины кризиса из-за ценовой  политики:

1. Чрезмерная ориентация на издержки
2. Слабое приспособление к изменению конъюнктуры (инфляция)
3. Отсутствие связи с другими элементами маркетинга
4. Недостаточный учет особенностей сегмента

Цели ЦП заключаются  в:

• Обеспечении существования фирмы;
• Максимизации прибыли;
• Оптимальном увеличении сбыта;
• Снятии «сливок»;
• Лидерстве в качестве.

Факторы ценовой политики:

• Соотношение спроса и предложения
• Цены конкурентов
• Себестоимость
• Фазы жизненного цикла продукта
• Тип рынка
• Качество

 

 

Методы ценообразования:

• Средние издержки + норма прибыли;
• Ценообразование на основе ощущаемой прибыли;
• Ценообразование на уровне текущих цен.

Мероприятия ценовой политики:

1. Внедрение скидок за объем приобретаемой продукции или за сопровождающие товары;
2. Внедрение дифференциации цен
3. Внедрение скидок за ускорение платежа
4. Совершенствование форм оплаты.

 

4. Сбытовая политика.

Мероприятия по стимулированию сбыта:

1. Предоставление скидок на объем;
2. Премии для клиентов свыше определенной суммы;
3. Гарантии возврата или обмена
4. Бесплатные образцы
5. Франчайзинг
6. Купоны, акции.

 

5. Коммуникационная политика

Напраления КП:

• Поддержание имиджа
• Оперативная и адекватная реакция на события
• Контроль коммуникационных каналов
• Антикризисный мониторинг

Имидж и брэнд интегрируют в себе важнейшие качества фирмы и продукции. Необходимо поддерживать имидж первичного производителя, обеспечивать привлечение знаменитостей, участие в соц. проетах, миссиях, благотворительности, поездки в дома престарелых, собственная идеология, личный имидж руководителя.

Лобирование нужно для получения новой оперативной информации, для неформального решения проблем, для режима наибольшего благоприятствования, предсказуемость внешнего воздействия.

Принципы  лобирования:

• Деперсонификация связей;
• Иерархия связей
• Долгосрочный характер работы
• Дублирование ключевых каналов и расстановка страховых фигур.

 

6. Маркетинговая программа

• Окончательный список мероприятий;
• Источники финансирования
• Необходимые ресурсы
• Бюджет и эффективность.

Типы маркетинговых программ:

1. Перевод работы предприятия на маркетинговую основу
2. Развитие отдельного направления маркетинга
3. Реализация отдельных мероприятий.

 

Реструктуризация организационной  структуры

Кризисы на предприятиях зачастую появляются из-за неадекватной организационной  структуры: её несоответствия стратегии  и функциям компании.

Основными отклонениями в организационных структурах:

- чрезмерная замкнутость структурных  подразделений на первых руководителей

- наличие множества заместителей  с размытыми и часто пересекающимися  зонами ответственности

- различные аспекты единой службы  работы с персоналом либо отсутствуют  вообще либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчинённости

- отсутствие или формальное  присутствие финансово-экономических  подразделений или конкретного  должностного лица, отвечающего  за финансовые результаты

- отсутствие службы управления  изменениями.

Любая реструктуризация оргструктуры проводится на основе принципов, среды которых можно выделить следующие базовые:

- адекватность функций подразделений  стратегическим целям компании

- адекватность структурных подразделений  набору функций

- соблюдение нормы управляемости  через делегирование полномочий

- адаптивность к изменениям  условий внешней среды

- системность контроля за исполнением принимаемых решений.

Реструктуризация может проводиться по двум направлениям:

- создание\укрупнение подразделений (самостоятельного коммерческого отдела, отдела маркетинга, отдела стратегических изменений, службы управления персоналом, отдела управления качеством и т.п.)

- разделение\выделение подразделений (например, вынесение за пределы организации ряда задач, требующих больших затрат труда высококвалифицированных специалистов – крупномасштабные маркетинговые исследования, трастовое управление собственными ресурсами, мероприятия по налоговому планированию, разработка бизнес-планов инвестиционных проектов и т.п.)

Порядок формирования новой организационной структуры состоит в следующем:

- фиксация существующего набора  функций

- анализ этого набора на предмет  избыточности и дублирования  функций или, наоборот, отсутствия  важных функций

-формирование перспективного набора  функций для достижения стратегических  целей

- разработка и утверждение нового  штатного расписания\организационной структуры.

Целесообразно внедрять систему бюджетного управления, что позволяет переводить стратегические цели в привычные  финансовые показатели, увязывающие  цели подразделений со стратегией компании через систему бюджетов. При этом меняется и организационная структура  – на языке бюджетирования каждое подразделение становится центром финансовой отвественности (ЦФО), осуществляющим свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией (головным офисом).

Существуют следующие виды ЦФО:

- центр затрат (начальная степень  делегирования полномочий, когда  центр затрат получает жёсткое  централизованное задание, например, по объёму и структуре выпуска  продукции, верхнему пределу удельных  затрат, уровню внутренних цен  поставки – в случае, если от  подразделения требуется снижения  удельной себестоимости)

- центр прибыли (централизованно  контролируемым показателем является  размер расчётной прибыли)

- центр инвестиций (передача полномочий  по капитализации чистой прибыли  и привлечению долгосрочных источников  финансирования).