Лекции по "Антикризисному управлению"

    3. Несовместимость личности с функцией

НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ. Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

         4. Бюрократия

БЮРОКРАТИЯ. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

Б. В организационных отношениях

         1. Конфликт.

КОНФЛИКТ. Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения

       || 2. Неуправляемость

НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

3. Бессубъектность.   ||||

БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. Такое возникает чаще всего потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда необходимо проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

IIIII   4. Преобладание личных отношений над служебными ||||||

ПРЕОБЛАДАНИЕ  ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

Однако отношения  между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

         5. Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников IIIIII

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. В теории организации давно известен т.н. закон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное значение, и поэтому остановимся на нем подробнее. Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.

        6. Клика.

КЛИКА. Это  сговор работников организации для  использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще это явление наблюдается в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

     B. В управленческих решениях

     || 1. Маятниковые решения.

МАЯТНИКОВЫЕ РЕШЕНИЯ. Бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

2. Дублирование орг. порядка.

ДУБЛИРОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

    || 3. Игнорирование орг. порядка.

ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы "через гоЛОВУ”, на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз.

     | 4. Разрыв между решениями и  их реализацией.   ||||||

РАЗРЫВ  МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществляемости в ней управленческих решений. Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую ею подсистему. Главное средство этого контроля -управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По данным статистики, реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю колеблется между 60 и 65%.

      5. Стагнация.   ||||

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Расчёт показателей финансового  состояния предприятия

 

Показатели  ликвидности

1) Коэффициент текущей ликвидности  =  Текущие активы / (Наиболее срочные  обязательства + Краткосрочные пассивы) = (290* – 220*, 230*) / (610* +620* +630* +660*)

Рекомендуемое значение 2

2) Коэффициент абсолютной ликвидности = Наиболее ликвидные активы / (наиболее срочные обязательства + Краткосрочные пассивы) = (250* +260*)/(610* + 620* +630* + 660*)

Рекомендуемое значение 0,2-0,5

3) Коэффициент быстрой ликвидности  = (Быстрореализуемые активы + Наиболее ликвидные активы) / (Наиболее срочные обязательства + Краткосрочные пассивы) = (240* + 250* + 260* + 270*) / (610* +620* + 630* + 660*)

Рекомендуемое значение больше 1,5

 

Коэффициенты  устойчивости

1) Коэффициент долга = Суммарная  задолженность / Активы предприятия  = (590* +690* – 640*) / (190* + 290*)

Рекомендуемое значение меньше либо равно 0,5

2) Коэффициент долгосрочной платёжеспособности = Долгосрочный заёмный капитал  / Собственный капитал = 590* / (490* +640*)

3) Коэффициент обеспеченности оборотных  активов собственными оборотными  средствами = (Собственный капитал  – Внеоборотные активы) / Оборотные активы = (490* + 640* - 190*) / 290*

Рекомендуемое значение 0,1

4) Коэффициент обеспеченности материальных  запасов собственными оборотными  средствами = (Собственный капитал  – Внеоборотные активы) / Запасы = (490* + 640* - 190*) / 210*

Рекомендуемое значение  0,5-0,8

5) Коэффициент маневренности собственного  капитала = (Собственный капитал  – Внеоборотные активы) / Собственный капитал = (490* + 640* - 190*) / (490* + 640*)

Рекомендуемое значение 0,5

6) Коэффициент автономии (финансовой  независимости) = Собственный капитал  / Активы = (490* +640*) / (190* +290*)

Рекомендуемое значение 0,5

7) Коэффициент финансовой устойчивости = (Собственный капитал + Долгосрочный  заёмный капитал) / Валюта баланса  = (490* + 640* + 590*) / (490* + 590* + 690*)

Рекомендуемое значение 0,9. Критическое значение 0,75

 

Показатели  рентабельности

 

1) Коэффициент валовой прибыли  = (Выручка от продаж – Себестоимость  продукции) / Выручка от продаж = (010 – 020) / 010 = Валовая прибыль / Выручка  от продаж = 029 / 010

(по форме №2)

2) Рентабельность продаж = Прибыль  от продаж / Выручка от продаж = 050 / 010

(по форме №2)

3) Коэффициент чистой прибыли  = Чистая прибыль / Выручка от  продаж = 190 / 010

(по форме №2)

 

Процессные антикризисные инновации.

Некапиталоёмкие процессные инновации

Экономия постоянных издержек предприятия  на:

• Аренде избыточных активов
• Покупке в собственность предприятия активов
• Административно-управленческом и вспомогательном персонале
• Производственном персонале, задействованном в выпуске невыгодного продукта
• Непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы.
• Продаже избыточных активов. При этом продажа избыточных активов имеет следующие сложные моменты: доход от такой продажи будет разовым, поэтому он имеет краткосрочное воздействие; при попытке продать всё больше и больше активов, в разряд избыточных могут попасть те активы, которые являются таковыми лишь в нынешних конъюнктурных условиях, т.е. в расчёте на данные виды продукции и на данный объём продаж; эти активы, как правило, являются специальными, т.е. их можно продать за сравнительно небольшие суммы, поиск покупателя длится долго, что приводит к углублению финансового кризиса на предприятии.

Преобразования в управлении персоналом

• Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия. Предлагается заключать договоры предпринимательского подряда с высококвалифицированными специалистами, чьи услуги имеют критический характер для фирмы или требуются лишь эпизодически.
• Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы. Здесь требуется посмотреть реестр держателей ноу-хау на предмет исключения устаревших ноу-хау.  Также необходимо заключить трудовые договора со всеми ключевыми держателями ноу-хау. В обмена на высокую долю тарифо-окладной части их дохода, предложить участие в прибылях от продажи продукции, произведённой или реализованной с использованием их ноу-хау.
• Перевод большинства персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально.

 

Антикризисные преобразования в организации  работы с заказчиками и поставщиками:

• Платежеспособность. В случае ОАО – информация о платежеспособности открыта. В случае закрытости отчётности можно использовать следующие способы: просьба предоставить банковские гарантии или поручительство по поставке, что сразу отпугнёт неплатежеспособного партнёра; проявить инициативу по взаимному страховаию крупных сделок; информировать партнёра об отрытом факторинге.
• Дееспособность. Дееспособность подтверждает: правомочность в части взятых обязательств, отсутствии имущественных исков в судах, надёжность имущественных прав, защищенность объектов интеллектуальной собственности, достаточная хозяйственная самостоятельность и т.д. Дееспособность проверяется косвенными способами через: требование всех документов, наведение справок в регистрационных палатах, в реестрах держателей недвижимости, в судебных органах
• Нефиктивность. Должно насторожить желание крупной компании, которая хочет провести сделку через дочернюю.

 

 

 

Продуктовые антикризисные инновации

• Консервативный подход. При нём возможность выбора сводится к продуктам, услугам и операциям, которые предусматривали бы:

1. Уже созданный технологический и коммерческий задел

2. Ранее начатые инвестиционные проекты

• Радикальный подход предполагает выбор не только нового продукта или услуги, но и наиболее платежеспособного сегмента рынка. Для реализации необходимо:

1. Провести морфологический анализ возможных целевых сегментов.
2. Проверить сегменты на платежеспособность
3. Выбор продукта, максимально удовлетворяющего потребности
4. Определение затрат и потерь
5. Мобилизация инвестиций.

 

Ресурсные антикризисные преобразования

• Дробление. Осуществляется посредством передачи имущества в соответствии с его текущей стоимостью в уставный фонд учреждаемой фирмы, предоставления дочерней фирме имущества в долгосрочную аренду, а также приобретения относительно небольшой части акций. Причины дробления:

1. Выделение в отдельные предприятия перспективных подразделений. Это увеличивает шансы привлечения инвесторов к инвестиционному проекту.

2. Санация крупного единого предприятия. Из материнской фирмы выделяются заведомо неперспективные подразделения, они являются кандидатами на банкротство, что лишь незначительно затронет материнскую компанию. Однако получившие самостоятельность подразделения могут и поправить свои дела
3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных подразделений. Рекомендуется сохранить централизованный АУП, особенно единую бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, отдел кадров. В централизации ключевых функции большую роль играет контроль за вложениям средств в проекты.

Критические моменты дробления: дробление  не должно разрушать взаимодействие в области технически-сложных  изделий; контрольные пакеты материнской  фирмы-холдинга могут очень быстро оказаться размытыми.

• Слияние. Приобретение акций одной фирмы другой компанией в таком количестве, которое не даёт покупателю акций права контроля над предприятием, чьи акции приобретаются, но обеспечивают степень влияния, достаточную для того, чтобы заинтересовать его в максимизации прибыли предмета покупки и получить существенное влияние на его менеджмент.
• Поглощение.  Причины: