Кодекс лучшей практити в сфере муниципального управления

• корректировка содержания программы – уточнение целей и задач, переориентирование программы на достижение реалистичных результатов и т.д.;
• активизация работы по выполнению программы – экспертиза эффективности организации выполнения программы, вовлечение в работу новых исполнителей, повышение эффективности сбора данных, экспертиза дополнительных потребностей и т.д.;
• анализ причин успехов и неудач выполнения программы;
• учет ошибок и недостатков прежней программы при разработке новой;
• обеспечение текущего и привлечение дополнительного финансирования;
• информирование лиц и организаций, принимающих решения;
• привлечение внимания общественности к программе;
• анализ разногласий, возникающих среди исполнителей по ходу реализации программы.

В отличие от мониторинга, оценка не является регулярной процедурой, а проводится по мере необходимости, когда у разработчиков возникает потребность в новой информации о программе – например, при появлении сомнений в соответствии содержания программы ее задачам. Таким образом, любой оценочный проект четко ориентирован на обязательное последующее принятие управленческих решений с использованием результатов и выводов оценки.

 

Подходы к реализации

Проведение оценки затрагивает, как правило, широкий круг заинтересованных лиц – заказчиков оценки, исполнителей, разработчиков программы и целевую  аудиторию (благополучателей программы). Оценка основывается на четком плане работы, ресурсном обеспечении проекта, разграничении обязанностей сторон, использовании различных методов сбора информации, предоставлении в определенные сроки и в определенной форме конкретных результатов.

Как правило, муниципальные программы комплексного и отраслевого характера разрабатываются на базе муниципальных администраций. Специалисты органов местного самоуправления чаще всего остаются и авторами, и исполнителями муниципальных программ, главный источник финансирования которых – муниципальный бюджет. Соответственно, органы местного самоуправления наиболее заинтересованы в проведении оценки результативности и эффективности программ.

Планирование проведения оценки не менее важно, чем сами оценочные  работы. При формировании оценочного проекта рекомендуется придерживаться следующей последовательности действий:

• мотивация проведения оценки (выявление проблемы, выявление заинтересованных/незаинтересованных сторон, приблизительный расчет ресурсных потребностей);
• определение целей и задач оценки;
• разработка структуры оценки (построение логической схемы и разработка рабочего плана проекта);
• сбор данных в соответствии со структурой оценки;
• анализ собранных данных;
• подготовка отчета по оценке (ключевой раздел отчета – рекомендации по принятию решений);
• использование результатов оценки (принятие управленческих решений).

1.1.4. Повышение квалификации муниципальных служащих

 

Перспективный уровень

 

Цель перехода к данной практике

Повышение качества управления муниципальным развитием через оптимизацию кадровой политики.

 

Краткое описание и подходы к  реализации

За период реформ 1990-х  гг. органы местного самоуправления в  России получили новые функции и  полномочия, подразумевающие, в частности, самостоятельное принятие и реализацию принципиальных управленческих решений. Реформа местного самоуправления 2000-х гг. подтвердила эти полномочия. Для их эффективного выполнения необходимо иметь четкие представления о современных принципах функционирования муниципальной экономики. Соответственно, существенно возросли требования к уровню квалификации муниципальных служащих.

Для повышения эффективности  кадровой политики на муниципальном  уровне рекомендуются следующие  мероприятия:

• периодическая аттестация муниципальных служащих на предмет их соответствия занимаемым должностям;
• проведение внутренних семинаров среди работников местного самоуправления, нацеленных на совместное решение конкретных проблем;
• заключение с местными вузами договоров на реализацию образовательных программ, включающих чтение специализированных лекционных курсов (с помощью приглашенных специалистов) и проведение обучающих семинаров, ориентированных на ознакомление муниципальных служащих с актуальными теоретическими и практическими аспектами реализации муниципальной социально-экономической политики.

1.1.5. Создание Агентства экономического развития

 

Стратегический уровень

 

Цель перехода к данной практике

Учет и достижение консенсуса интересов  всего местного сообщества по вопросам местного социально-экономического развития, разработка и реализация стратегии муниципального развития.

 

Краткое описание

Агентство экономического развития (далее – АЭР) представляет собой структуру, которая, не входя в состав местной администрации, специализированно занимается вопросами местного социально-экономического развития. Наиболее эффективно цели, задачи и функции АЭР может выполнять негосударственная некоммерческая организация, например, в организационно-правовой форме фонда или некоммерческого партнерства.

Основными функциями  и этапами работы АЭР являются:

• анализ ресурсов и условий муниципального развития;
• разработка концепции или стратегии экономического развития муниципалитета и организация ее обсуждения с общественностью;
• экспертиза проектов, обеспечивающих реализацию основных направлений, намеченных в концепции;
• сведение проектов и мероприятий в единый план, расчет общих затрат и результатов;
• мониторинг и сопровождение выполнения плана.

 

Подходы к реализации

В настоящее время в российских муниципальных образованиях вопросами экономического развития муниципалитета занимаются, как правило, подразделения в структуре администрации. У такой практики есть очевидные отрицательные стороны, но, в принципе, ее можно рассматривать как первый шаг к созданию независимого АЭР и начальную стадию стратегического планирования в муниципальном образовании.

В дальнейшем для работы по экономическому развитию муниципального образования целесообразно использовать потенциал уже работающих на его территории независимых организаций, которые выполняют некоторые виды деятельности, связанной с разработкой экономической стратегии. Это могут быть и частные компании, которые постепенно трансформируются в некоммерческие агентства.

Создание АЭР предполагает следующие этапы:

• проведение по инициативе местной администрации или местного представительного органа собрания потенциальных учредителей;
• формирование рабочей группы для подбора штата АЭР и решения организационных вопросов;
• организация рабочей группой конкурса на должность руководителя АЭР;
• набор штата претендентом на должность руководителя;
• разработка Устава АЭР, утверждение его на общем собрании учредителей и регистрация АЭР.

АЭР создается на средства учредителей, которые обеспечивают взносами финансовые и материально-технические условия работы агентства. Источником покрытия первоначальных (на один-два года) расходов на АЭР могут быть донорские средства, гранты международных финансовых организаций, которые также могут выступать учредителями АЭР. В дальнейшем финансирование работы АЭР возможно за счет фиксированной доли от привлеченных инвестиций, прироста прибыли от реализованных инвестиционных проектов.

Приступая к своей  деятельности, АЭР налаживает организационную  инфраструктуру, необходимую для  реализации стратегии, выступает организатором  при заключении договоров между  муниципальными структурами и частными фирмами, связанных с выполнением отдельных программ и проектов.

1.1.6. Внедрение информационных технологий в практику муниципального управления

 

Перспективный уровень

 

Цель перехода к данной практике

Модернизация и повышение  эффективности муниципального управления, обеспечение открытости муниципальной власти, усиление инвестиционной привлекательности муниципального образования.

 

Краткое описание

Современные условия требуют  высокого уровня информатизации среды муниципального образования и муниципального управления в частности. В каждом муниципальном образовании должен присутствовать минимальный набор информационных атрибутов эффективного управления – свой сайт, местная сеть радио- и телевещания, газета. Муниципальное управление должно быть в значительной степени автоматизировано (ведение электронного документооборота, поддержка информационных баз данных, наличие «обратной связи» с населением и т.п.). Для этого необходимо поддерживать достаточно высокий уровень подготовки и технической обеспеченности сотрудников администрации.

Внедрение информационных технологий (ИТ) в практику муниципального управления состоит в повсеместном их использовании для решения оперативных, тактических и стратегических задач развития муниципального образования в рамках единого информационного пространства. Под «единым информационным пространством» подразумевается использование различными структурами муниципальной администрации в своей работе единых муниципальных баз данных (населения, юридических лиц, недвижимости, земельных участков и т.п.), стандартов и классификаторов.

Использование ИТ в практике муниципального управления позволяет решать в сжатые сроки задачи, недостижимые за счет простого увеличения численности сотрудников, и достигать принципиально нового качества управленческих решений.

 

Подходы к реализации

Необходимым условием внедрения ИТ и создания единого информационного пространства является разработка регламентов, определяющих информационное взаимодействие между структурами, ведущими базы данных, и структурами, являющимися пользователями этой информации. Регламенты должны определять порядок передачи информации, права доступа к ней, защиту информации от несанкционированного доступа. Желательно, чтобы они имели статус муниципальных нормативных документов.

Также для успешной реализации стандарта необходим достаточный квалификационный уровень сотрудников муниципальной администрации. Поэтому на первых порах внедрения информационных технологий важно уделять внимание интенсивному обучению сотрудников основам компьютерной грамотности, формированию у них навыков управления базами данных.

Эти два условия создают почву  для успешного внедрения ИТ в  практику муниципального управления. Дальнейший процесс информатизации муниципального управления обычно включает в себя следующие основные компоненты:

• формирование муниципальной базы данных, систематизирующей информацию о налогах и налогоплательщиках, а также о бюджетных расходах, которыми располагает муниципалитет (начальный этап формирования муниципальной геоинформационной системы);
• автоматизация рабочих мест во всех подразделениях администрации;
• переход на систему электронного документооборота внутри администрации;
• развитие муниципальной геоинформационной системы как основы для интеграции всех данных;
• создание сайта муниципального образования;
• организация электронной системы «обратной связи» администрации с населением;
• создание «ситуационной комнаты» – системы поддержки мониторинга муниципального управления и оперативного принятия управленческих решений.

Набор этих компонентов и очередность их реализации могут варьировать в зависимости от условий конкретных муниципальных образований. Необходимо подчеркнуть, что деятельность в данной сфере на всех этапах должна сопровождаться широким общественным обсуждением, активно освещаться в местных СМИ.

1.1.7. Совершенствование системы организации управления в муниципальной администрации

 

Базовый уровень

 

Цель перехода к данной практике

Оптимизация работы подразделений и структур органов местного самоуправления за счет сокращения дублируемых и избыточных функций.

 

 

Краткое описание и подходы к реализации

В настоящее время на федеральном  уровне проводится административная реформа. В результате проводимых изменений  должна быть создана гибкая и компактная система управления, отвечающая современным требованиям развития общества и государства. Главная суть и цель реформы – создание эффективного государственного аппарата.

Административная реформа  предполагает проведение аналогичных  изменений и в сфере местного самоуправления. На их осуществление и нацелен данный стандарт. Ставится задача сократить дублирование функций на муниципальном уровне и за счет этого оптимизировать соответствующие структуры и аппараты. Избыточные управленческие функции передаются саморегулирующимся организациям и хозяйствующим субъектам в форме муниципальных учреждений. Упраздняются подразделения администрации, за которыми закреплены полномочия, передача которых не закреплена законодательно, и/или которые не обеспечиваются финансированием.

Данный комплекс мер  в целом должен способствовать развитию экономики муниципального образования и в конечном счете позитивно отразиться на благосостоянии населения.

1.1.8. Внедрение системы премирования подразделений муниципальной администрации

 

Перспективный уровень

 

Цель перехода к данной практике

Повышение исполнительской  дисциплины муниципальных служащих и эффективности работы подразделений  администрации за счет внедрения системы материального стимулирования, увязанной с показателями результативности работы.

 

Краткое описание

В практику муниципального управления внедряется система материального  стимулирования работников органов  местного самоуправления (муниципальных служащих, работников бухгалтерий отраслевых подразделений, работников, исполняющих обязанности по техническому обеспечению) в виде премиальных выплат по результатам работы за месяц, квартал, год.

Премии выплачиваются в целях усиления материальной заинтересованности работников структурных подразделений муниципальной администрации и повышения качества выполнения задач, поставленных перед подразделениями. Премирование производится из фонда заработной платы и оформляется распоряжением главы администрации.