Кодекс лучшей практити в сфере муниципального управления

 

	Муниципальное экономическое развитие	Муниципальные финансы	Социальная  политика	Городское хозяйство	Реформы в сфере недвижимости	Жилищное  финансирование
	Повышение квалификации муниципальных служащих	Нормативное финансирование бюджетных услуг в социальной сфере	Унификация правил предоставления различных видов  социальной помощи, назначаемой на основе оценки уровня доходов
	Внедрение информационных технологий в практику муниципального управления	Отбор инвестиционных проектов, финансируемых за счет заемных средств муниципального бюджета, на основе критериев общественной значимости и общественной полезности	Определение административных расходов на оказание адресной помощи для оценки эффективности социальных программ
	Внедрение системы  премирования подразделений муниципальной администрации	Финансирование  проектов общегородского значения за счет эмиссии муниципальных облигаций  общего покрытия	Внедрение механизма  повышения качества и эффективности  социальных услуг посредством стимулирования ориентации на результат, а не на процесс
	Создание  Агентства экономического развития	Финансирование  проектов, предполагающих наличие собственной  доходной базы, за счет эмиссии доходных облигаций	Проведение  управленческого аудита расходования средств на социальное обслуживание населения (принцип «best value»)
		Расширение  полномочий администраторов бюджетных  средств
		Аудит эффективности бюджетных расходов
		Оценка  эффективности программ и отраслевой политики
		Управление  муниципальными активами на портфельной основе
Управление  муниципальными предприятиями и  учреждениями		Преобразование  муниципального бюджетного учреждения в автономное учреждение	Размещение муниципального заказа на социальное обслуживание на конкурсной основе	Переход к системе договорных отношений в сфере ЖКХ на всех уровнях
		Проведение мониторинга  финансово-хозяйственной деятельности муниципальных унитарных предприятий		Профессиональное  конкурсное управление объектами недвижимости бюджетных учреждений с привлечением энергосервисных компаний
				Акционирование  муниципального жилищного предприятия
Взаимодействие  с независимыми хозяйствующими субъектами	Создание муниципальных  бизнес-инкубаторов и технопарков	Проведение  муниципальных закупок с использованием Интернет-технологий	Привлечение коммерческого сектора к предоставлению услуг образовательным учреждениям  на конкурсной основе	Создание  товариществ собственников жилья	Преобразование  застроенных территорий жилого назначения	Заключение органами местного самоуправления договоров подряда на строительство муниципального жилья со строительными организациями, отобранными на конкурсной основе
	Привлечение бизнеса к решению социальных проблем муниципального образования на взаимовыгодных условиях
	Создание  инвестиционного паспорта муниципального образования
	Муниципальная поддержка приоритетных инвестиционных проектов, осуществляемых на территории муниципального образования

 

	Муниципальное экономическое развитие	Муниципальные финансы	Социальная  политика	Городское хозяйство	Реформы в сфере недвижимости	Жилищное  финансирование
Взаимодействие  с общественностью	Использование социологических опросов в практике управления на местном уровне	Привлечение общественности к участию в бюджетном процессе	Планирование  расходов на социальную поддержку населения с учетом масштабов и структуры бедности, оцененных на основе данных независимых обследований населения		Проведение публичных слушаний по вопросам градорегулирования	Раскрытие информации о проектах жилищного строительства с привлечением средств граждан
	Проведение мониторинга  социального самочувствия жителей  муниципального образования	Установление  коэффициента К2, влияющего на величину единого налога на вмененный доход, методом общественного согласия	Внедрение механизма стимулирования социальных инициатив на уровне объединения граждан (ТОСы и др.)

 

 

 

 

 

1. Лучшая практика муниципального  управления в сфере муниципального  экономического развития

1.1. Управленческие решения «внутри»  администрации

1.1.1. Стратегическое планирование развития муниципального образования

 

Базовый уровень

 

Цель перехода к данной практике

Формирование долгосрочных целей  развития муниципалитета, определение  «полюсов роста», способных обеспечить достижение этих целей. Выделение среди  множества программ и проектов наиболее приоритетных в условиях ограниченности ресурсов и определение долгосрочных перспектив развития на основе формирования консенсуса интересов.

 

Краткое описание

Задача стратегического  планирования состоит в том, чтобы  найти пути сбалансированного, устойчивого развития муниципалитета в долгосрочной перспективе.

Для этого необходимо, в первую очередь, определить общественно  значимые цели развития муниципалитета, исходя из объективных внутренних и  внешних условий, учитывая мнение граждан и организаций, представляющих интересы различных слоев местного сообщества, выработать обобщенное, взвешенное «видение» муниципального образования и его будущего, определить административные меры и средства, которые позволят мобилизовать ресурсы и активность общественного и предпринимательского сектора для достижения установленных целей.

Стратегия (стратегический план) обеспечивает установление приоритетов среди возможных регулирующих мер для инвестиционной, социальной, экологической политики, муниципальных программ, градостроительства, бюджетного планирования. В стратегии должны быть определены те мероприятия, проекты, программы, которые, по существу, являются «стратегическими», то есть имеют более сильное среднесрочное и долгосрочное воздействие на развитие муниципалитета и ликвидацию негативных тенденций.

Это находит отражение  в следующих принципах формирования экономической стратегии муниципального образования:

• ориентация на повышение благосостояния всех граждан;
• создание благоприятных условий для осуществления на территории муниципального образования экономической деятельности на основе учета интересов и координации мероприятий с экономическими агентами различных форм собственности – государственными и общественными организациями, предпринимательским сектором;
• обеспечение эффективного функционирования муниципального хозяйства (снижение дотационности, повышение качества услуг).

 

Подходы к реализации

Разработка стратегии развития муниципального образования в общем случае включает следующие этапы:

• анализ ресурсов и условий развития муниципального образования;
• составление прогноза развития;
• формирование Концепции развития муниципального образования, включающей стратегическое видение, формулировки стратегической цели развития и стратегических направлений;
• широкое обсуждение Концепции с участием общественности;
• разработка целевых программ по стратегическим направлениям;
• сведение целевых программ в Стратегию с оценкой затрат, потребностей в привлечении средств и эффекта от реализации;
• разработка графика выполнения Стратегии с указанием исполнителей;
• обсуждение Стратегии и утверждение ее представительным органом муниципального образования в качестве местного нормативного документа.

1.1.2. Внедрение процедуры мониторинга в реализацию муниципальных программ

 

Перспективный уровень

 

Цель перехода к данной практике

Повышение качества управления на местном уровне через повышение эффективности реализации муниципальных программ.

 

Краткое описание

Мониторинг программы  – это процесс регулярного  измерения и учета важнейших индикаторов деятельности по программе и ее результатов. Задачей проведения мониторинга программы является своевременное получение качественной (объективной, достоверной и полной) информации о ходе реализации программы. При проведении мониторинга необходимо собрать и представить данные в форме, позволяющей ответить на следующие вопросы:

• соблюдается ли исходный план реализации программы и насколько качественно выполняет свою работу персонал программы;
• обеспечено ли выполнение программы необходимыми для этого ресурсами;
• достигаются ли намеченные промежуточные и итоговые результаты программных действий;
• сколько благополучателей (из числа целевой аудитории) обслуживается программой;
• какой объем услуг (по каждой услуге) предоставляется благополучателям.

 

Мониторинг носит регулярный характер. Организация мониторинга имеет смысл только в том случае, если его результаты предполагается использовать при принятии управленческих решений.

Одним из главных мотивов  проведения мониторинга является то, что эта процедура представляет собой прекрасный инструмент для организации управления. Мониторинг дает возможность выявить существующие или потенциальные недостатки программы, прежде чем они перерастут в серьезную проблему. Данные периодического мониторинга также показывают нехватку или избыточность ресурсов для реализации конкретной программы, что позволяет правильно перераспределять ресурсы между различными программами.

В реализации каждой конкретной программы заинтересовано достаточно большое количество сторон, включая как стороны, обеспечивающие реализацию программы, и финансирующие ее органы (министерство, муниципальная администрация или муниципальный представительный орган), так и клиентов (бенефициариев) программы. Каждая сторона имеет право знать, насколько хорошо работает программа. Грамотно организованный мониторинг ведет к укреплению поддержки программы со стороны «внешних» лиц или организаций.

Заложенные в процедуру  мониторинга механизмы обратной связи предоставляют исполнителям возможность получать полезную информацию о ходе работы и стимулируют их к повышению качества/результативности работы.

 

Подходы к реализации

Возможны различные  схемы организации мониторинга. Могут отслеживаться как сразу все аспекты выполнения программы (ход ее реализации, качество предоставляемых услуг, финансовое управление, удовлетворенность клиентов предоставляемыми услугами), так и какой-либо один из этих компонентов.

Мониторинг на уровне отдельного подразделения, как правило, включает в себя: еженедельные или ежемесячные отчеты руководителей по всем основным вопросам исполнения программы (Сколько? Кто? Что? Где? Когда?).

Мониторинг на уровне региона/муниципального образования чаще всего сосредоточен на контроле процесса реализации конкретных программ. Постоянный мониторинг на этом уровне базируется, в основном, на количественных данных и поэтому требует разработки стандартных форм отчетности.

Важнейший фактор успешной организации мониторинга – организация муниципальной информации. Регулярность информационных потоков внутри муниципальной администрации, наличие в ее структуре квалифицированных статистической и аналитической служб, наличие электронных баз данных и систем компьютерной связи между сотрудниками органов местного самоуправления – все это делает проведение мониторинга легко выполнимым и максимально полезным для муниципального управления.

Ключевой момент проведения мониторинга – отбор индикаторов, которые будут отслеживаться в регулярном режиме. Индикаторы должны отвечать ряду условий: измеримость, доступность, достоверность, сопоставимость, периодичность и т.д. Для проведения мониторинга программ, объектом которых является муниципальное образование или отдельные сферы его жизнедеятельности, целесообразно использовать систему индикаторов социально-экономического развития муниципального образования.

1.1.3. Внедрение процедуры оценки в реализацию муниципальных программ

 

Перспективный уровень

 

Цель перехода к данной практике

Повышение качества муниципального управления; совершенствование процедур планирования социально-экономического развития муниципальных образований при их переходе к программно-целевым методам управления.

 

Краткое описание

Оценка программ и  проектов – управленческий инструмент, используемый для экспертизы качества муниципальных программ. Внедрение  устойчивого механизма оценки в  практику муниципального управления позволяет органам местного самоуправления обеспечить преемственность своей социально-экономической политики, сделать оценку стандартной и неотъемлемой процедурой в рамках муниципального управления. Оценка может рассматриваться и в более широком контексте – в качестве особой аналитической дисциплины позволяющей, проводить экспертизу любых управленческих решений как на муниципальном, так и на региональном уровне.

Задачи оценки формулируются  по-разному в зависимости от того, с какой целью инициирован оценочный проект и как будут использованы его результаты. Вот некоторые, наиболее часто выдвигающиеся задачи оценки: