`Содержание 

Введение ……………………………………………………………………..3

1. Кризис и основные проблемы российских предприятий ……………...4

2. Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях …………………………………………………………………….7

3. Инвестиционная политика …………………………………………........16

Заключение…………………………………………………………………..18 Список используемой литературы…………………………………………19 
Введение.

    Большинство российских предприятий находится  в кризисной ситуации, не менее  трети из них – на поздней стадии кризиса.

    Антикризисному  управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

     Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Кризис и основные проблемы российских предприятий

    Кризис  на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, входом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

    Чаще  всего кризису предшествует появление  определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

    Названные и другие признаки приближения кризиса  находят обобщающее выражение в  снижении рентабельности, превращении  деятельности предприятия в убыточную.

    Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Стадии  развития кризиса

    а) Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.);

    б) Промежуточная – нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

    в) Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

    Большинство российских предприятий находится в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал – все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных средств. 

    Выделяют  две группы проблем:

• функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала
• системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

    При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

    К основным системным проблемам относятся:

• отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
• неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
• старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
• снижение квалификации персонала, его мотивации;
• преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);
• устаревшая структура управления, низкий уровень менеджера.

    Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система  превентивного управления, позволяющая  своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.

    Такая система базируется на результатах  прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

    Система превентивного управления должна опережать  и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

2. Типы  антикризисных процессов и варианты  действий, в кризисных 

ситуациях.

    В условиях наступившего кризиса нужны  механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

    Тактические (оперативные) мероприятия могут  быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и  т. д.) и наступательными (маркетинговые  исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

    Стратегические  мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Особенности антикризисных процедур

    В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой  функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

    В использовании производственного  аппарата в условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

    Приоритеты  в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

    Крайне  важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.).

    Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая  оказывает определяющее влияние  на качество продукции, конкурентоспособность  производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.).

    Ускоренная  реструктуризация предприятия, под  которой понимается изменение производственной, технологической, организационной  структур, направленное на рост эффективности  производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности. Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

Антикризисная программа

    Разработка  антикризисной программы включает:

• глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющей целью выявление причин кризисного состояния фирмы;
• разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);
• гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.

      Для разработки и реализации  эффективной антикризисной программы необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

    Изменения в деятельности предприятия могут  быть как количественными, так и  качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

    1 - й тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

    Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от соотношения  условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть рассчитан  тот минимальный объем производства, при котором оно является безубыточным (точка безубыточности).

    Прибегая  к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных  пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж и в каких - то случаях (и на какое - то время) сделать предприятие прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменения способов сбыта и т. п.

    2 - й тип изменений - устранение  препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

    Устранение  препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления новых "дыр") восстановить рентабельность.

    Первые  два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

    3 - й тип изменений - эволюция, т.  е. качественные изменения, происходящие  без активного вмешательства  управленцев, под влиянием тех  естественных причин: творческой  активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

    Эволюция  может быть продуктивной только в  небольших коллективах на первых стадиях их существования, когда  члены коллектива "заряжены" новыми идеями, реализуют их в собственной  активности без прилагаемых извне усилий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации стереотипов. Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой.