Антикризисное финансовое управление предприятием

АНТИКРИЗИСНОЕ ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Акъюлов Р.Ф., Сатучина А.Р.,науч.рук. Разуваева Е.Б.

Стерлитамакский филиал Башкирского Государственного Университета

 

В современной  России антикризисное управление стало одним из самых актуальных понятий деловой жизни. В наиболее общем виде антикризисное управление (АКУ) — система управления организацией, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение и устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Антикризисное управление подразумевает  управление производством, маркетинговой  и финансовой составляющей.

Антикризисное финансовое управление — это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности  организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса, а также минимизацию его негативных последствий. Можно выделить четыре основные стадии развития финансового кризиса организации:

сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;

убыточность производства;

резкое снижение платежеспособности компании, когда часть оборотных  средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности, поэтому идет сокращение производства;

состояние острой неплатежеспособности, возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения  производства, а затем банкротства.

 

Наиболее часто встречающейся  на практике причиной является общий  кризис менеджмента предприятия, а  именно столкновение интересов менеджмента  и собственников предприятия, недостаточная  квалификация менеджмента. До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка. Это обычно кризис организации 6-8 года жизни.

Реализация политики антикризисного финансового управления предполагает:

• проведение постоянного мониторинга финансового состояния организации. Его цель состоит в раннем обнаружении симптомов кризиса;
• определение масштабов кризисного состояния организации;
• исследование основных факторов, вызвавших развитие кризиса, в результате чего выявляется степень их влияния на формы и масштаб кризиса финансового состояния и делается прогноз развития негативных тенденций;
• определение путей выхода из кризиса, адекватных его масштабу и способствующих восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости организации;
• выбор и использование эффективных внутренних механизмов финансовой стабилизации;
• поиск и привлечение внешних финансовых источников для ускорения выхода из кризиса;
• контроль за проведением антикризисных мероприятий.

Эффективность использования  финансовых ресурсов характеризуется  оборачиваемостью активов и показателями рентабельности. Следовательно, эффективность  управления можно повышать уменьшая срок оборачиваемости и повышая рентабельность за счет снижения издержек и увеличения выручки.

 

Повышение оборачиваемости  оборотных средств сводится к выявлению результатов и затрат, связанных с хранением запасов, и подведению разумного баланса запасов и затрат. Для ускорения оборачиваемости оборотных средств на предприятии целесообразно:

планирование закупок  необходимых товаров;

использование современных  складов;

совершенствование прогнозирования  спроса;

быстрая доставка товаров  покупателям (как оптовым, так и  розничным).

Второй путь ускорения  оборачиваемости оборотного капитала состоит в уменьшении счетов дебиторов.

 

Управление дебиторской  задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов  с целью погашения задолженности  являются направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа  задолженности специальным организациям (факторинг).

сокращения издержек оборотного капитала заключается в лучшем использовании  наличных денег. С позиции теории инвестирования денежные средства представляют собой один из частных случаев  инвестирования в товарно-материальные ценности. Поэтому к ним применимы  общие требования. Во-первых, необходим  базовый запас денежных средств для выполнения текущих расчетов. Во-вторых, необходимы определенные денежные средства для покрытия непредвиденных расходов. В-третьих, целесообразно иметь определенную величину свободных денежных средств для обеспечения возможного или прогнозируемого расширения деятельности.

Еще одним важным инструментом повышения эффективности использования  финансовых ресурсов является управление основными производственными фондами  предприятия и нематериальными  активами..

При наступлении кризиса Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

 В рамках АКФУ выделяют несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса. Кратко остановимся на основных из них.

Снижение затрат.

 

В неблагоприятных финансовых условиях - это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов (бюджетирование). Этот подход позволяет снизить затраты компании до заданного уровня.

Стимулирование продаж.

Стимулирование продаж в  ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими  клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с  давальческим сырьем, а также в  пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков.

Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем  остатке средств на счетах и в  кассе предприятия, необходимую  для принятия решений об осуществлении  текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее  составляется бюджет движения денежных средств на будущий отчетный период.

Работа с дебиторами и  реформирование политики коммерческого  кредитования.

В условиях финансового кризиса  организация не должна полностью  отказываться от реализации продукции  в рассрочку, но необходимо оптимизировать работу с дебиторами.

Реструктуризация кредиторской задолженности.

С поставщиком заключается  соглашение о том, что компания будет  гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. Это один из методов. Второй подход - кредиторская задолженность погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного  на пополнение оборотных средств  с учетом реальной оборачиваемости  «зависших» запасов, полученных от данного  поставщика.

Таким образом. Принятие взвешенных управленческих решений поможет руководству компании при поддержке коллектива сотрудников успешно вывести фирму из кризиса.