Кафедра «Экономика, организация производства управление» 

Курсовая  работа

по дисциплине «Теоретические основы реструктуризации» 

     Тема: Реструктуризация предприятия в условиях неплатежеспособности на примере ОАО «178 Судоремонтный завод» 
 
 
 

Студент                              ____________                    Нурова А.А.

Группа 07-АУ1  

Преподаватель              ______________ доцент, к.т.н. Панченко В.М. 
 
 

Брянск 2010

 

Оглавление 

 

Введение

     Мировой экономический кризис, который еще  десять лет назад предсказывали  отдельные российские экономисты, наконец, случился. Россия, будучи вовлеченной  в мировой экономический процесс, столкнулась с теми же проблемами, что и другие страны: безработица, рост инфляции, падение спроса, уменьшение объемов производства, падение ВВП, дефицит бюджета и т.д. Практически каждое предприятие поставлено перед задачей поиска эффективных мер по преодолению кризиса. Главным инструментом в данной ситуации становится реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм и методов по обеспечению устойчивого развития.

     В кризисных условиях руководитель должен видеть несоответствие внутренней среды  предприятия требованиям внешней  среды, уметь анализировать различные варианты развития производства, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

     Актуальность  темы курсовой работы заключается в неизбежности применения предприятиями реструктуризационных мер в условиях их неплатежеспособности. Это связано с тем, что организации не могут существовать отдельно от окружающей их среды и соответственно изменение внешних факторов должно приводить к изменениям внутренней среды компании. А кризис, который уже настиг многие предприятия, является важным сигналом о том, что данная структура или методы управления компанией в целом не соответствуют условиям, сложившимся в мировой экономике.

     Цель моей курсовой работы заключается в том, чтобы разработать первоначальные меры по улучшению финансового состояния предприятия, которые наиболее необходимы в настоящих условиях, чтобы соответствовать основным направлениям и приоритетам развития организации на данный момент, а также, ориентируясь на будущие изменения внешней среды.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

     Реструктуризация  компании - это изменение структуры  компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также  элементов, формирующих ее бизнес, под  влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рис.1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Рис. 1. Факторы, оказывающие влияние на предприятие 

     С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

     Основной  причиной, по которой компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

     Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

     Выделяют  несколько видов реструктуризации. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться.

     Стратегическая  реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

     По масштабу охвата структурных изменений выделяют комплексную и частичную реструктуризацию. Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа. В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы.

     Проект  реструктуризации - это проект по приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития (рис.2).

     

     Рис. 2. Иерархия задач реструктуризации предприятий

     Успех и эффективность бизнеса существенно  зависят от организации проведения реструктуризации. При этом необходимо выделить наиболее важные компоненты реструктуризации. (табл. 1)

Таблица 1. Этапы проведения реструктуризации и их содержание

 

     Предприятие представляет собой производственную систему, состоящую из нескольких подсистем: технологии, организация, экономика, персонал, стратегия. При должном внимании к каждой из подструктур можно добиться существенного улучшения позиций предприятия. Далее кратко рассмотрим каждую из подструктур.

     Стратегия. Стратегия предприятия не относится к числу подсистем, но объединяет все подсистемы предприятия и формирует их определенным образом. Стратегическими решениями являются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и после реализации влекут за собой долговременные и необратимые последствия для предприятия.

     Предпосылками реструктуризации является отсутствие осознанной стратегии деятельности предприятия, неправильная стратегия деятельности предприятия, необходимость смены стратегии.

     Возможными вариантами организационных преобразований в области установления стратегических хозяйственных областей являются стратегии роста (интегрированный, концентрированный, диверсифицированный) и стратегии сокращения бизнеса (дезинтеграционная, продажа части акций, ликвидационная).

     Технология. В подсистему входят:

• · технология выпуска продукции;
• · процесс изготовления продукции;
• · обслуживание технологического парка (оборудование);
• · осуществление исследований и разработок.

     Предпосылками реструктуризации технологии являются: устаревшая технология; износ оборудования и его простои; низкое качество продукции; нехватка производственных мощностей.

     Организация. В подсистему входят организационная структура предприятия, организационные регламенты работы (рутины), организационная культура.

     Предпосылки реструктуризации организации:

     1. Отсутствие необходимых подразделений.

     2. Наличие ненужных подразделений.

     3. Дублирование функций.

     4. Низкая скорость принятия решений.

     Персонал  предприятия – его работники, которых принято делить по выполняемым функциям на основных и вспомогательных рабочих, руководителей специалистов и служащих. Существует три основных аспекта человеческих характеристик в подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение руководителя. Понимание и успешное управление человеческой составляющей достаточно сложно, потому, что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

     Реструктуризация персонала включает в себя:

• оптимизацию численности персонала;
• внедрение рациональных систем заработной платы;
• внедрение современных систем мотивации персонала;
• проведение оценки и аттестации персонала.

     Экономика. В экономический срез входят экономико-финансовые показатели работы предприятия, организация и размеры его финансовых потоков.

     Предпосылки реструктуризации экономики:

     1. Убытки предприятия.

     2. Отрицательная динамика финансовых  показателей.

     3. Нехватка оборотных средств.

     4. Необходимость привлечения инвестиций.

     В ходе оперативной реструктуризации решаются две главные задачи: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности предприятия. Оперативное преобразование предприятия с неликвидного в ликвидное требует проведения комплекса мероприятий:

• оперативное снижение дебиторской задолженности;
• уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных средств и т.д.;
• уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов;
• отказ (продажа) от долевых участий в убыточных предприятиях после анализа их эффективности;
• точная оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия.

     Стратегическая  финансовая реструктуризация предусматривает следующие мероприятия:

• увеличение прибыли (уменьшение убытков) и рентабельности компании;
• продажа (ликвидация) нерентабельных производств;
• улучшение качества финансового менеджмента предприятия;
• увеличение «прозрачности» деятельности компании;
• проведение эффективной инвестиционной политики.

     Продолжительность периода стратегической реструктуризации не должна превышать одного года. Проведение стратегической реструктуризации предусматривает замену или отмену старых структур производства и управления, что тоже является непростой проблемой.