Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами ООО «Идель»

Системы стимулирования персонала в ООО "Идель" имеет ряд недостатков или можно сказать, что вообще отсутствует:

- начисление премиального вознаграждения работнику производится на основе не индивидуальных, а коллективных результатов деятельности;

- большое количество показателей  и условий премирования, приводящих  к значительному дроблению средств, предназначенных для поощрения, излишнему усложнению системы стимулирования персонала, что делает ее противоречивой и непонятной для работников;

- социальные выплаты и дополнительное  материальное вознаграждение осуществляются  на основе принципа уравнительности, т.е. без учета индивидуальных  результатов, достигнутых работником;

- отсутствие мотивов и стимулов  к творческой и инновационной  деятельности;

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО "Идель" нуждается в создании эффективной воспроизводственно - стимулирующей системы.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Идель» ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ.

Повышение уровня экономической эффективности предприятия возможно либо путем увеличения выручки, либо снижением затрат. Первый путь затруднителен в современной рыночной экономике, когда предприятие функционирует в конкурентных условиях и на перенасыщенном рынке, поскольку повышение оборотов и цен может привести к отрицательным результатам. Остается путь снижения издержек на производство. Издержки можно снизить, сократив в определенных пределах статьи расхода на персонал, которые включают в себя не только фонд оплаты труда и отчисления с него, но также и расходы на социальный пакет и льготы для работников, расходы на подбор и прием работников, стоимость содержания рабочих мест и т. д. Затраты на персонал можно снизить путем проведения на ООО «Идель» политики оптимизации численности персонала. Эта политика оправдана в существующей кризисной экономической ситуации, но крайне неблагоприятна для работников. Оптимизация численности персонала заключается в том, чтобы свести количество персонала к минимуму при выполении двух аспектов:

В рамках рекомендуемой программы оптимизации численности персонала следует:

.  выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);

.  пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;

 

 

 повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы).

Важно, чтобы оптимизация не приводила к снижению эффективности и результативности деятельности предприятия. Избежать этого можно при помощи внедрения новой техники, автоматизированных технологий, современного программного обеспечения для совершенствования трудового процесса.

Для того чтобы сделать труд работника как можно более производительным, необходимо проводить курсы повышения квалификации, переквалификации, профессиональную ориентацию и социальную адаптацию в коллективе.

Основной задачей руководства при этом является проведение активной кадровой политики и обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков. Выявленные в процессе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами ООО "Идель" предопределили необходимость разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

Предложенная система стимулирования персонала предусматривает 25-процентную дифференциацию должностных окладов/тарифных ставок персонала посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника ( таб. 10)

Таблица 10

Модель гибкого регулирования тарифной части заработной платы различных категорий работников

Компенсируемые факторы	специалисты.		рабочие		Вспомогательный персонал
	Макс. балл	в % от базового оклада	Макс. балл	в % от базового оклада	Макс. балл	в % от базового оклада
Стаж работы по профессии	60	6	60	6	70	7
Стаж работы в торговле	40	4	40	4	50	5
Образование	70	7	60	6	60	6
Экспертная оценка непосредственным руководителем	80	8	90	9	70	7
ИТОГО	250	25	250	25	250	25

Отличительными особенностями данного подхода по сравнению с отраслевыми рекомендациями являются дифференциация баллов для различных категорий персонала, а также минимизация числа факторов, подверженных субъективной оценке.  Производимые социальные выплаты на предприятии предложено подразделять на компенсационные (связаны с условиями производственной деятельности, поддержанием работоспособности, выполнением обязанностей), поддерживающие (для наименее социально защищенных групп работников) и поощрительные. Первые две группы выплат предоставляются всем работникам предприятия в равной мере. Производство поощрительных выплат (путевки, питание, единовременные выплаты и др.) должно основываться на учете результатов труда работника, при условии достижения определенных установленных показателей. Также должны учитываться особенности категорий работников, на которых они направлены: молодые специалисты, специалисты остродефицитных профессий, работники предпенсионного и пенсионного возраста.

Аналогичный порядок распределения, в основе которого должен лежать учет результативности труда, либо принадлежности сотрудника к определенной группе, предусматривается и при поощрении персонала в виде дополнительных материальных выплат (медицинское страхование работников, негосударственное пенсионное обеспечение, улучшение жилищных условий работников), а также в системе признания заслуг.

В основе оценки эффективности работы лежит использование метода управления по целям, что позволяет обеспечить взаимосвязь результатов труда каждого работника с результатами деятельности подразделения и предприятия в целом. Такой подход позволит установить важнейшую связь между индивидуальными действиями и общими целями, определить приоритетные направления деятельности каждого структурного подразделения и сконцентрировать усилия всех работников организации на решении наиболее важных задач организации. В таблице 11 проведено сравнение характеристик действующей и предлагаемой системы стимулирования персонала.

Таблица 11

 

Сравнительный анализ сложившейся и предлагаемой системы стимулирования персонала ООО "Идель"

Характеристики системы	Сложившаяся система стимулирования персонала	Предлагаемая система стимулирования персонала
Цели:	Ориентация системы стимулирования персонала на достижение целей только организационного уровня	1. Повышение результативности  на всех уровнях управления. 2.Рост удовлетворенности  персонала качеством трудовой  жизни. 3. Активизация инновационной  деятельности.
Принципы:	Соблюдаются принципы: комплексности; дифференцированности.  Не соблюдаются: простоты и понятности; участия;  справедливости; целенаправленности.	Соблюдаются принципы: - справедливости; - комплексности; - информированности; - дифференцированности и  др.
Степень включенности руководителей подразделений	Незначительная. Участие руководителей ограничивается установлением тарифной части заработной платы, предложениями по награждению персонала.	Высокая.  Включенность в процесс стимулирования руководителей всех уровней на основе поддержки специализированными кадровыми службами.
Степень управляемости	Средняя. Единые принципы организации системы стимулирования во всех филиалах. Управление средствами, направляемыми на стимулирование персонала, обеспечивается "владельцем процесса".	Высокая. Формализация системы стимулирования персонала на основе моделирования обеспечивает высокий уровень управляемости.
Оценка эффективности деятельности	Оценка эффективности осуществляется преимущественно на организационном уровне.	Присутствует встроенный в систему стимулирования персонала механизм оценки эффективности на всех уровнях (организационном, групповом, индивидуальном).

 Таблица 11 показывает, что предлагаемые рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала связаны не только с внесением изменений в применяемые на предприятии методы стимулирования, а охватывают все ее компоненты. В результате введения предложенной в системы стимулирования персонала, премии за производственные результаты также несколько сократятся, что побудит работников предприятия повысить эффективность своего труда. Приведем анализ расходов на оплату труда после рекомендуемых изменений (таб. 12).

Таблица 12

Анализ расходов на оплату труда ООО «Идель» до и после введения рекомендаций, тыс.руб.

Вид оплат	2013(до введения)	2014 (после введения)	Абс.изм. +/-	Темп роста, %
1. Фонд оплаты труда	5728,5	5371	-357,5	93,75
1.1.По сдельным расценкам	2074	2060	-14	99,32
1.2. По  должностным окладам	1539	1442	-97	93,69
1.3.Премии за производственные  результаты	1279,5	1102	-177,5	86,13
1.4.Доплата за профессиональное мастерство	195	186	-9	95,38
1.5.Оплата ежегодных и  дополнительных отпусков	521	521	0	100,00
1.6. Доплата за работу  в выходные и праздничные дни	120	60	-60	50,00
2. Выплаты за счёт чистой  прибыли	74	74	0	100,00
2.1.Материальная помощь	39	39	0	100,00
2.2. Дополнительный отпуск	35	35	0	100,00
3. Выплаты социального  характера	115	115	0	100,00
3.1.Пособия по временной  нетрудоспособности	115	115	0	100,00
Итого расходов на оплату труда	5917,5	5560,0	-357,5	93,95

Таким образом, в результате предложенных мероприятий экономия расходов на оплату труда с учетом инфляционных факторов и при неизменной численности работников составит 357,5 тыс. руб. (около 6%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в рамках курсовой работы были рассмотрены показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. К основным показателям, характеризующих состояние трудовых ресурсов относятся: численность работников на определенную дату; среднегодовая численность работников; структура работников предприятия; коэффициенты оборота по приему, увольнению и текучести кадров; абсолютное и относительное отклонение численности работников по их категориям; экономия или перерасход по оплате труда. В курсовой работе был проведен анализ обеспеченности  трудовыми ресурсами ООО "Идель"

ООО "Идель" - это крепкое, постоянно развивающееся предприятие, каждая структурная единица которого, работает как отлаженный механизм. Коллектив основного производства и вспомогательные службы предприятия делают для этого все возможное. По итогам 2013 года количество работающих в ООО "Идель" составило 180 человек. Рабочие специальности составляют более 86,1% в численности персонала, что обусловлено характером деятельности Компании. Средний возраст сотрудников ООО "Идель" по итогам 2013 составлял от 40 лет. На предприятии ООО "Идель" большинство сотрудников работают от 10-15 лет – 27% от общего количества персонала компании. ООО "Идель" за 2012 год по сравнению с 2013 годом имеет абсолютный рост фонда оплаты труда на сумму 1197,3 тыс. руб. Однако он образовался, в основном, в результате увеличения объема реализованной продукции.  Как показал проведенный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами  ООО «Идель» одной из важных проблем и недостатков является текучесть кадров, которая отрицательно сказывается на работе предприятия. Причинами высокой текучести кадров на ООО "Идель" является:

- несправедливая структура оплаты;

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

В результате введения предложенной системы стимулирования персонала, премии за производственные результаты также несколько сократятся, что побудит работников предприятия повысить эффективность своего труда. В результате предложенных мероприятий экономия расходов на оплату труда с учетом инфляционных факторов и при неизменной численности работников составит 357,5 тыс. руб. (около 6%).