Классификация методов консультирования

Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами

методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся на:

1. Беззатратные — мероприятия, которые не требуют капиталовложений  и быстро

показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы.

2. Низкозатратные — требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в

течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого

оборудования.

3. Затратные — связаны с крупными  капиталовложениями.

В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и т.д.):

- затратные (например, реинжиниринг);

- низкозатратные (комплексное управление  качеством, экологический аудит);

- беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов).

 

Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах.

Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.

Атмосфера работы должна быть непринужденной и должна способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах».

Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта — он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист — вам виднее».

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под «лабораторией консультирования» подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

1) важна ответственность обучаемого  за собственную вовлеченность  в процесс, поведение и обучение;

2) необходимо наличие социального  группирования, которое определяется  существованием общих условий;

3) следует помнить, что лабораторный  метод — это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации  реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их

ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессноориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом — обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное — обучить, как стать хорошим клиентом консультантов.

Для достижения эффекта обучения необходимо «пропускать» данные через себя с целью их использования, т.к. в противном случае теряется чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром. Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, то есть на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно несовпадающие с таковыми при обучении.

Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

- организационная лаборатория;

- лаборатория по разбору рисковой  ситуации;

- лаборатория по жизнедеятельности  организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:

1) Он привычен для российских  менеджеров, потому что похож  на методы «экономической учебы»  в советское время.

2) Лабораторный метод обеспечивает  более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее.

3) Лабораторный метод моделирует  процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль.

4) Лабораторный метод более характерен  для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо  проходящей «лаборатории» заключается  в возможности корректировки  программы согласно действиям  участников и персонала. Процессы  корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время, как дидактический подход к планированию семинаров, предоставляющий информацию, не обладает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.

Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь, это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров внедрение часто путают с получением конкретного результата от консультационного процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению — такая точка зрения вряд ли приемлема.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

 Для достижения успеха консультант  должен: знать методы, которые применяются  при работе с организацией  в различных аспектах организационной  деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

В данной работе отмечены ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в изучении методов консультирования выполнена, задачи достигнуты.

 

Библиографический список

 

1)http://www.e-college.ru/xbooks/xbook187/book/index/index.html?go=part-006*page.htm

2)http://www.cfin.ru/vernikov/kias/consulting.shtml

3)http://shpori-vsem.ru/managment/148-konsalting.html?start=2

4)Посадский А.П. "Консультационные  услуги в России" учебное пособие  М-1995

5)Уткин Э.А.  "Консалтинг"  учебник для ВУЗов М-1998

6)Громовик Б. Особенности  международного фармацевтического  маркетинга Провизор. 2000. 11

7)Краснокутский А Лагунова А. Фармаэкономика. Москва Классик-Консалтинг, 1998.

8)www.agama.comPCWEEK13PCW080.HTM

9)www.akdi.ruavt-uprakdi.htm

10)www.bbc.ru

11)www.cosulting.ru

12)www.pia.rucatalogue

13)www.practic.ru

14) http://5ballov.qip.ru/referats/preview/71097/5/?konsalting

15)Ансофф И. Стратигическое управление. М.: 1989

Азбука управленческого консультирования: тезисы семинара «Консультирование управления производством».

16)Таллин: ЭстНИИНТИ 1981 Глухов В.В. И др. Организация управленческого  консультирования. С-Пб 1995

17)Грейсон Дж. М., О´Делл К. Американский  менеджмент на пороге XXI века. М.: 1991

18)Пригожин А. И. Управленческое  консультирование нововведений. Сборник статей. М.: ВНИИСИ 1990

19)Пригожин А. И. Нововведения: стимулы  и перпятствия. М.: Политиздат 1989

20)Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. М.: Экономика 1989

21)Токмакова Н.О. Основы управленческого  консультирования. М.:2004

22)Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое  консультирование: теория и практика. М.:Экономика 1998

23)Хабакук М.Я. Методы работы  консультанта по управлению. Таллин 1985

24)Хайниш С.В. Готтик Ю.Л. Развитие  организационной стркутуры управления промышленного предприятитя (из опыта управленческого консультирования) . М.: МНИИПУ 1989