Японский опыт в области управления качеством

Перечисленные издержки системы тотального контроля качества, казалось бы, можно в целом отнести  на счет ее слабой функциональности. Однако такие же недостатки присущи и другим системам, более функциональным, получившим снос развитие в настоящее время, например системе TQM (системе тотального управления качеством). Фактически при внедрении этой системы, как правило, больше внимания уделяют не персоналу, не повышению их организационно-экономической культуры, а техническим аспектам (в частности, тому же техническому контролю).

На японских предприятиях для персонала разработана программа  участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил:

• не создавать (условия для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

• не изменять (технологические режимы);

• не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до сведения каждого работника.

Примечательно то, что  японская система управления качеством  установила и четырехуровневую иерархию качества (рисунок 1), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

Рисунок 1. Японская модель иерархии качества⁶

 

Широкое использование  методов контроля (управления) качества на всех этапах производства позволило  повысить стабильность производства, улучшить его организацию и создать  предпосылки для возникновения в Японии в конце 1950-х годов системы JIT (от англ. Just-in-time – «точно вовремя» или «точно в срок»). Целью этой системы явилось дальнейшее повышение эффективности производства за счет экономии ресурсов, постоянного улучшения качества продукции и надежности процессов. Основным принципом системы JIT является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей, узлов и машин только тогда, когда они нужны соответственно для производства или продажи. Потребовалось около 20 лет, чтобы технология JIT перешла в западную промышленность, и около 10 лет, чтобы реализовать концепцию в целом.

Система JIT хорошо работает только под «зонтиком» TQM (Всеобщего  управления качеством), так как помимо слаженной работы всех служб фирмы  она требует высочайшего качества всех комплектующих. У фирмы нет запасов комплектующих, и, если какая-либо деталь окажется бракованной, сборка и поставка изделия будет сорвана, что нанесет фирме финансовый и социальный ущерб.

Практической реализацией  системы JIT является система KANBAN («Канбан»). В основе системы KANBAN лежит вытягивание подразделением фирмы более высокого уровня в технологической цепочке комплектующих изделия из подразделения, предшествующего данному в технологической цепочке. Слово kanban в переводе с японского означает «сигнал» или «видимая запись». Когда, например, при сборке появляется потребность в комплектующих (с поправкой на время, необходимое для их доставки или/и изготовления), с помощью Р-карт (от англ. production – «производство») и С-карт (от англ. convergence – «схождение в одной точке», «отбор и передача»), а также «измерительного блока» (унифицированного для всего производства контейнера и/или электрокары) посылается запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют необходимое количество комплектующих в указанный срок. Система JIT может успешно работать без системы KANBAN, однако система KANBAN невозможна без системы JIT.

Метод «точно в срок»  применяется в различных сферах, но наиболее наглядным примером является крупное конвейерное производство. На рисунке 2 представлена схема традиционной организации производства, а на рисунке 3 – схема организации производства по методу «точно в срок»⁷.

Рисунок 2. схема традиционной организации производства

Рисунок 3. Схема организации производства по методу «точно в срок» («Канбан»)

 

Традиционная система  планирования функционирует по принципу «выталкивания» заранее определенной партии деталей или узлов на последующие  операции, не учитывая, нужны ли они  там фактически в таком количестве и в данное время. Система «точно в срок» построена на прямо противоположном принципе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено производственной цепочки), а линия общей сборки (последнее звено производственной цепочки). Вход и выход в системе как бы меняются местами: если в традиционной схеме на выходе получается только то, что вошло на входе, то в «Канбан» входит в производство только то, что требуется на выходе. С линий общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на вход. Если система «точно в срок» действует во всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет к устранению складских помещений и запасов. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, замороженных денег. Затраты на содержание производственных запасов снижаются, а следовательно, уменьшаются объемы издержек на производство. В результате повышается оборачиваемость капитала.

Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного  подхода, производитель не имеет  законченного плана и графика. Он жестко связан не с общим планом, а с конкретным заказом цеха-потребителя  и оптимизирует свою работу не вообще, а в пределах этого заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий в технологической цепочке исполнитель может знать, что он будет производить, только тогда, когда продукция поступила на последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, которые раскручивают клубок информации в обратную сторону. Иначе говоря, графики производства не пересматриваются, а формируются движением карточек «точно в срок». Такой график производства связан с тем, что до снятия карты отбора продукции графика изготовления фактически не было. Производство постоянно находится в состоянии настройки, осуществляется его системная юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план производства формируется на каждый день.

Таким образом, можно  выделить следующие основные причины  успешного развития в Японии систем менеджмента качества:

• привлечение к созданию и развитию систем качества высшего руководства фирм;

• высокая эффективность деятельности руководства фирм, связанная с высоким уровнем их подготовки, применением коллективных методов руководства, долгосрочного планирования деятельности фирмы;

• широкое привлечение всех сотрудников фирм к работам по обеспечению качества, в том числе с помощью кружков качества;

• высокая мотивация сотрудников, благоприятный моральный, психологический климат в фирмах;

• постоянный рост квалификации всех работников фирм с помощью систем повышения квалификации;

• заинтересованность работников фирм в условиях пожизненного найма в совершенствовании работы фирмы, в самообразовании, традиционные для Японии трудолюбие, добросовестность, дисциплинированность работников;

• острая конкуренция среди фирм Японии за создание новой качественной продукции, рост продаж и прибылей;

• государственная поддержка всех направлений работ по повышению качества продукции;

• высокий уровень технологии проектирования, создания продукции, управления ее качеством, подготовки кадров, активный поиск и быстрое внедрение новых прогрессивных технических решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Обобщая опыт Японии по управлению качеством, к основным его особенностям на настоящий период можно отнести:

1) воспитание у каждого  изготовителя исключительно уважительного  отношения к заказчикам и потребителям (т.е. воспитание культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

2) реальное выполнение  принципов комплексного управления качеством;

3) участие всех подразделений  и работников в обеспечении  и управлении качеством;

4) непрерывное систематическое  обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

5) эффективное функционирование  широкой сети кружков качества  на всех стадиях жизненного никла продукции и сферы услуг;

6) использование развитой  системы инспектирования всей  деятельности по обеспечению  и управлению качеством;

7) широкое применение  при обеспечении и управлении  качеством передовых методов  контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

8) создание и реализация  глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;

9) наличие в сфере  производства высококачественных средств труда (со сроком эксплуатации до 3-5 лет);

10) наличие исключительно  развитой системы пропаганды  значения высококачественной продукции  и добросовестного труда;

11) сильное влияние  со стороны государства на  принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Список использованных источников

 

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.
2. Барт Т.В. Управление качеством. Учебный курс // http://www.e-сollege.ru/xbooks/xbook066/book/index/index.html?go=part-001*page.htm
3. Ефимов В.В. Управление качеством: Учеб. пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2000. – 141 с.
4. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для Вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с.
5. Мишин В. М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / В.М. Мишин — 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.
6. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов. 2-е изд. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. — 639 с.

¹ Ефимов В.В. Управление качеством: Учеб. пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2000. – 141 с.

²  Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.

³ Барт Т.В. Управление качеством. Учебный курс // http://www.e-сollege.ru/xbooks/xbook066/book/index/index.html?go=part-001*page.htm

⁴ Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов. 2-е изд. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. — 639 с.

⁵ Мишин В. М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / В.М. Мишин — 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

⁶ Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для Вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с.

⁷ Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для Вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с.