Японская модель менеджмента

  Вопрос  о том, какие черты человека  окажутся достаточно прочными  для того, чтобы на них можно  было опереться в условиях  быстрого изменения общественной  психологии и этических ценностей,  для Японии, как и для других  стран, остается до сих пор  открытым. Многие исследователи  считают, что даже кажущиеся  наиболее современными особенности  мышления и чувствования личности  и общественных групп являются  порождением прошлых эпох и  по ходу развития общества  исчезнут. Изменение методов управления  в Японии сегодня характеризуется  возрастанием свободы выбора  концепций для создания оптимальных  систем, однако при  этом традиционные  методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное  на уважении к национальным  духовным ценностям, ярко продемонстрировано  в следующем высказывании одного  из виднейших предпринимателей  Японии С. Хонды:        «Тот, кто является руководителем  организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».                               

3 Особенности принципов стратегии производства.         

   В последние годы в ходе  международной конкуренции прорисовались  три весьма важных принципа  стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу  «точно в срок». В соответствии  с этим принципом фирма стремится  получить все материалы и комплектующие  точно в то время, когда они  нужны для производства конечного  изделия. При такой схеме поставщик  должен доставлять комплектующие  изделия на сборочный цех несколько  раз в день.                                                  

 Японцы  более настойчивы в деле минимизации  материально-технических запасов,  чем руководители производства  в США. Японцы более успешно  и эффективнее применяют эти  системы. Японцы проделали огромную  работу по интеграции своих  систем управления материально-техническими  запасами со своей философией  бизнеса, своим подходом к управлению  качеством и внедрением автоматизированных  систем управления производством.                                     

 Вторая  важная идея, которой приходится  учиться фирмам уже у своих  международных конкурентов, относится  к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать  с первого раза»). В соответствии  с этой концепцией качество  обеспечивается путем включения  ответственности за качество  в каждую должностную инструкцию  или описание работ производственного  рабочего. Новый рабочий изучает  принципы управления качеством  одновременно с обучением работе  на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной  функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.                                                                                              

   Третий, и тесно связанный с  вышеназванными, стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.                                                                                             

  Отсутствие  централизованной службы для  контроля и распределения потока  материалов между цехами является  отличительной чертой сборочного  завода японской фирмы. В ней  нет менеджеров, специализирующихся  на межцеховой координации. Задача  же межцеховой корректировки  решается начальниками соответствующих  цехов путем прямых переговоров. 

Это –  межцеховая координация  в японской фирме или локализованная горизонтальная координация.                                                                          

 При  анализе причин высокой производительности  в японской автомобильной промышленности  весьма важно отметить, что у  них имеется всего лишь пять  уровней управления по сравнению  с 11-12 уровнями управления в  американском автомобилестроении.                                       

Многие  иностранные конкуренты выступают  за поточную систему производства с  «выталкиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работу производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ.

Функционирование  таких систем в значительной степени  определяется взаимодействием соседних производственных участков.                                                                          

При децентрализованной горизонтальной координации производства, как показывает опыт Японии, достигается  высокая эффективность с точки  зрения производства и управления информацией. Здесь информация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без  посредничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах  тесно связано с решениями  центральной службы планирования. В  системе горизонтальной координации  цеха сами являются узловыми точками  коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «командуют»  вышерасположенными. В сфокусированном  виде эта координация производства нашла свое отражение в системе  «канбан» автомобильной промышленности страны.                                                  

Назначение  системы «канбан» заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако, если ассортимент продукции ограничен или рыночный спрос является очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, то экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.                                                                                    

  Отсутствие  централизованной службы для  контроля и распределения потока  материалов между цехами является  отличительной чертой сборочного  завода в условиях японской  фирмы.                                                        

В системе  «канбан» (фирма «Тойота») подробный график выпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому, как это происходит в централизованной системе. Но такой централизованно определённый график устанавливает для каждого цеха только общее направление производственной деятельности на данный период времени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая передается дилерами в отдел маркетинга, используется для составления фактического графика производства на более короткий срок. В отделе производственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющий последовательность того, как различные виды автомашин будут сходить с конвейера. Этот график составляется на основе ежедневных заказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передаётся на компьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за неделю. Важной особенностью подобного оперативного графика является то, что он касается только главного конвейера, где создается конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную продукцию, необходимые для обеспечения соответствия их производственных планов с ежедневным графиком выпуска конечной продукции, не должны управляться административными службами, поскольку для этого используется система «канбан».                                            

Один  из важных принципов системы «канбан» заключается в том, что следующий в производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не поставки продукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклического движения «канбана» вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос.                                                                          В соответствии с сигналами рынка, которые оперативно передаются снизу вверх по всей производственной цепи, в системе «канбан» оборудование каждого цеха должно работать с максимально эффективным использованием рабочей силы. Поэтому, многофункциональный рабочий является существенным элементом системы канбан. Любой рабочий, временно свободный от производственных обязанностей в цехе вследствие снижения объёма выпускаемой продукции, может быть переведён на работу по уборке цеха, направлен на переподготовку или на аналогичную работу в соседний цех.                                                                                                     

  Ещё  одной важной особенностью системы  «канбан» является контроль качества. Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстро устраняться.                                                                                          

 Несмотря  на то, что система «канбан» может показаться недостаточно совершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, который позволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос на различные типы машин, уменьшая по возможности размеры внутрипроизводственных запасов. Таким образом, система «канбан» часто рассматривается как метод «нулевых запасов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее, данная система включает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством.                

   В целом «Тойоте» потребовалось  почти 20 лет для полного внедрения  этой системы и для того, чтобы  результаты её использования  значительно превысили показатели  эффективности работы западных  конкурентов. Сегодня система  канбан применяется на многих японских заводах в сборочных производствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американских заводах. В большинстве случаев после внедрения системы канбан производственные издержки существенно снижаются.        На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.                                                                                     

4  Рынок труда.                                                                                        

 В  японской фирме классификатор  профессий является простым и  гибким. Разграничение трудовых  обязанностей непостоянно и расплывчато,  а определение их содержания  достаточно условно.                                       

Японская  фирма не имеет специального персонала  для подмены основного рабочего в случае отсутствия последнего. Вместо этого она полагается на массовую помощь других работников или специальное  изменение трудовых заданий по усмотрению мастера. В случае обнаружения большого количества бракованной продукции  причину и решение проблемы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к  помощи извне.                          Компания «Тойота» обучает своих  работников, используя систему «ротация трудовых знаний», при которой работник регулярно меняет свое рабочее место  и последовательно выполняет  все виды работ в своем цехе. После определенного периода  времени отдельный рабочий развивает  свою квалификацию по всем специальностям и становится многофункциональным  рабочим. Система ротации трудовых знаний состоит из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них. Заключительным элементом данной системы является график смены рабочими своих функциональных обязанностей с частотой несколько раз в день.                                

  Даже  на тех японских предприятиях, где существует специализация  рабочих, разграничение их обязанностей  является менее жестким, чем  на американских заводах.                                                                                 

 Ротация  трудовых знаний позволяет каждому  рабочему узнать весь производственный процесс в цехе.                                                                         

При использовании  ротации трудовых знаний передача профессиональных навыков от опытных рабочих к  молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством  помощи и советов опытных рабочих  и постоянной практики молодых. В  одной из ведущих мировых промышленных компаний (электротехническая фирма  «Мацусита Дэнки») каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров.  “Поставить человека на свое место – это значит получить от него максимальную отдачу” (К. Мацусита).