Управление человеческими ресурсами

      Постепенно  бизнес становился более цивилизованным, и все большее значение приобретала  реклама. Специалистов по рекламе катастрофически не хватало, что создало благоприятную почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламного агентства были не меньше, а во многих случаях больше, чем выполнение работ силами собственного отдела, но это был единственный путь создания качественной рекламы.

      Вслед за  рекламными агентствами появились PR-агентства и исследовательские  компании, причем если последние  привлекались, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства выполняли полный спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, фактически замещая эти отделы.

      К началу  третьего тысячелетия российский  бизнес несколько оправился от  дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие предприниматели, и начался новый этап увлечения современными бизнес-технологиями. Одной из таких технологий являлся отказ от непрофильной для организации деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может делать лучше всех.

      Относительно  стабильная экономическая ситуация  в России поспособствовала появлению  новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг  бухгалтерии.

     Первыми предложенными  на рынке функциями ИТ-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Впоследствии, этот список дополнили аутсорсинг ИТ-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов.

      Передача  технического обслуживания и системного администрирования сторонним организациям позволяла существенно сэкономить компаниям с небольшим числом компьютеров и пользователей, но в то же время создавала существенные риски информационной безопасности. Это представляло серьезную угрозу для крупных компаний, поэтому в них предпочитали использовать штатных сотрудников.

     Впрочем, даже  в крупных компаниях, для которых  служба ИТ является вспомогательным  подразделением, иногда использовали  ИТ-аутстаффинг, то есть предоставление  сторонней компанией специалиста необходимой квалификации как для временной, так и для постоянной работы. Такие специалисты работали у клиента, но получали зарплату в аутсорсинговой компании, которая, в свою очередь, выставляла клиенту счета на сумму в 2-3 раза больше, но гарантировала замену специалиста в случае его болезни или увольнения.

       ИТ-аутстаффинг  являлся частным случаем кадрового  аутсорсинга (аутстаффинга), которым  в России занимались в основном  западные кадровые агентства. В  большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников. Кроме того, аутстаффинг позволял сотрудникам поработать на нескольких различных проектах без смены места работы, что было очень удобным для молодых специалистов.

       Аутсорсинг  бухгалтерии вызывал наибольшие  опасения среди собственников  и менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все  больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, некоторые российские компании также сделали свой выбор в пользу аутсорсинга.

Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим компаниям обойтись без штатного бухгалтера или освободить от этих обязанностей сотрудника, совмещающего должность главного бухгалтера с некоторой другой.

        Большинство  российских компаний работает  в условиях высокой конкуренции, что требует снижения издержек при сохранении высокого качества предоставляемых услуг. Это порождает новые возможности для аутсорсинговых компаний, среди которых можно отметить:

- Предоставление услуг call-центра;

- Техническая поддержка  корпоративных информационных систем;

- Предоставление информационных  услуг.

     Создание call-центра  требует достаточно больших вложений  в оборудование, которое используется  полный рабочий день только  в крупных компаниях. В то же  время, многим небольшим компаниям  желательно использовать call-центр время от времени для проведения маркетинговых акций или иметь в нем одного-двух постоянных сотрудников для оказания технической поддержки клиентам. В этом случае аутсорсинговый call-центр может предоставить на выгодных условиях как оборудование, так и операторов, выступая, таким образом, еще и в роли аутстаффера.

     Техническая  поддержка корпоративных информационных  систем требует наличия у заказчика  высооплачиваемых специалистов, каждому  из которых необходимо пройти  специальное обучение. Поэтому передача обслуживания системы сторонней организации позволяет не только снизить затраты, но и избежать дополнительных расходов на обучение нового сотрудника в случае увольнения специалиста по поддержке.

    Предоставления  информационных услуг, в частности таких, как мониторинг СМИ или мониторинг деятельности конкурентов, все чаще отдается сторонним исполнителям. Это позволяет заказчику рационально использовать финансовые ресурсы, а исполнителю, работающему с несколькими заказчиками, иметь доступ к новейшим информационным технологиям.

      Все эти  возможности уже используются  и будут использоваться в будущем  еще чаще. Логично предположить, что список услуг, предоставляемых  аутсорсинговыми компаниями, будет  только расширяться, что создаст новые возможности для взаимовыгодного сотрудничества.

     К сожалению  в России, аутсорсинг пока не  получил широкого распространения. Экономическая ситуация сложившаяся  в России, тормозит процесс становления  и развития, а именно - несовершенство  законодательной базы и менталитет деловых отношений, который не заслуживает доверия. Эти факторы еще более увеличивают возможность потери контроля над процессом, невыполнение обязательств, утечки информации. Также важно, что в России некоторые виды деятельности носят полулегальный характер(бухгалтерия), что еще больше осложняет ситуацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

1.     Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 296 с.

2.     Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2004. – 256 с.

3.     Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

4.     Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007. – 304 с. – (Высшее образование).

5.     Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 5-е изд. – М.: Дело, 2003. – 272 с.

6.     Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПБ.: Питер, 2009. – 240 с.: ил.

7. http://www.osp.ru

8. http://www.statya.ru

9. http://hh.ru/contents/publication.do