Управленческие решения

 
СОДЕРЖАНИЕ 
 
Введение 
 
Глава 1.  Понятие, процесс разработки и особенности управленческих решений……………………………………………………………………………. 
 
1.1.Понятие и процесс разработки управленческих решений…………………………………………………………………………… 
 
1.2.Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки………………………………………………………………………… 
 
Глава 2. Разработка и принятие управленческих решений в туристских организациях………………………………………………………………………  
 
2.1.Управленческие решения в туристских организациях……………………………………………………………………… 
 
2.2. Принятие управленческих решений в туристской фирме ООО «Пилигрим-НН»……………………………………………………………….….. 

3. Глоссарий………………………………………………………………………..

Список литературы………………………………………………………………...

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
ВВЕДЕНИЕ 
 
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: 
 
·                   выработку и постановку цели; 
 
·                   изучение проблемы на основе получаемой информации; 
 
·                   выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 
 
·                   обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; 
 
·                   конкретизацию решения для его исполнителей. 
 
Таким образом, управленческие решения – это неотъемлемый элемент любой организации, в том числе и туристской. 
 
Актуальность данной темы объясняется необходимостью выработки управленческих решений, так как именно от них зависит эффективность деятельности организации.  
 
Объектом исследования является процесс управления организацией, предметом – принятие управленческих решений. 
 
Цель данной работы исследовать процесс принятия управленческого решения на примере туристской организации ООО «Пилигрим-НН». 
 
Из цели работы вытекают ее задачи: 
 
- изучить понятие управленческого решения и его виды; 
 
- рассмотреть процесс принятия управленческого решения; 
 
- исследовать процесс принятия управленческого решения в туристской организации ООО «Пилигрим-НН».  
 
Тема принятия управленческого решения в туристских организациях глубоко затронута в трудах К.В. Балдина, О.Б. Головой, Н.И. Кабушкина, Литвака Б.Е. и В.А. Квартального.  
 
Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

 

 

 

 
ГЛАВА 1. Понятие, процесс разработки и особенности управленческих решений 
 
1.1. Понятие и процесс разработки управленческого решения  
 
Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.  
 
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.[1]  
 
В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.  
 
В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.  
 
Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов: 
 
На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.  
 
В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.  
 
На втором этапе менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.  
 
 
   Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.  
 
На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.  
 
И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий. [2] 
 
Основные понятия, связанные с принятием управленческого решения:  
 
Управление — целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации.  
 
Процесс управления — совокупность последовательных во времени операций, мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления (организацию).  
 
Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.  
 
Цель управления — идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.  
 
Ситуация — состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.  
 
Проблема — противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.  
 
Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.  
 
Организация разработки управленческого решения — упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.  
 
Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.  
 
Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.  
 
Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.  
 
Методы разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.  
 
Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.[3]  
 
Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.[4]  
 
Управленческая диагностика — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.  
 
Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
1.2. Типы управленческих решений:  критерии, преимущества и недостатки  
 
В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.  
 
1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:  
 
·                    коллегиальные (экспертные и по согласованию);  
 
·                    коллективные (демократические);  
 
·                    индивидуальные (единоличные).  
 
Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.  
 
Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.[5]  
 
Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.  
 
Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.  
 
Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.  
 
Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.  
 
Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.  
 
2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий  
 
·                    стратегические  
 
·                    тактические  
 
·                    оперативные  
 
Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.  
 
Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.  
 
Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.  
 
3) Типология по содержанию управленческого процесса  
 
·                    социальные  
 
·                    экономические  
 
·                    организационные  
 
·                    технические.  
 
Экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.  
 
Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.  
 
Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.  
 
Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.  
 
Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
ГЛАВА 2. Разработка и принятие управленческих решений в туристских организациях  
 
2.1. Управленческие решения в туристских организациях. 
 
 Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса.  
 
Заключение договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.  
 
Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:  
 
1) Владение технологией продаж туристического продукта.  
 
2) Навыки делового общения и знание психологии клиентов.  
 
3) Знание основ страноведения и основных направлений туризма.  
 
4) Умение работать с документами и базами данных.  
 
5) Знание правовых основ туристической деятельности.  
 
6) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети.  
 
7) Использование позитивных моделей поведения.  
 
Вспомним основные понятия менеджмента туризма, которые фигурируют в законодательных актах.  
 
Туризм — временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства (далее — граждане) с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в стране (месте) временного пребывания;  
 
Туристская деятельность — туроператорская и турагентская деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий;  
 
Турист — гражданин, посещающий страну (место) временного пребывания в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющий не менее одной ночевки;  
 
Туристская индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;  
 
Туристский продукт — право на тур, предназначенное для реализации туристу;  
 
Туроператорская деятельность — деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — туроператор);  
 
Турагентская деятельность — деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — турагент);  
 
Туристская путевка — документ, подтверждающий факт передачи туристского продукта;  
 
Туристский ваучер — документ, устанавливающий право туриста на услуги, входящие в состав тура, и подтверждающий факт их оказания.  
 
Отметим, что туристические агентства — это, как правило, небольшие организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать на запросы потребителей и ситуацию на рынке.[6]  
 
Крупные туроператоры, продвигают на региональные рынки турпродукты. Они должны заботиться о качестве туров и сервиса.  
 
Решения, которые принимаются в туристических организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.)  
 
Управленческие решения, принимаемые в туроператорской организации:  
 
·                    заключение договоров с региональными представителями;  
 
·                    материальное обеспечение организации,  
 
·                    проведение рекламных компаний и акций;  
 
·                    заключение договоров с индивидуальными клиентами;  
 
·                    разработка новых направлений туристической деятельности;  
 
·                    выход на новые рынки;  
 
·                    заключение договоров с иностранными партнерами;  
 
·                    создание резервного фонда;  
 
·                    создание системы электронных продаж и ее усовершенствование;  
 
·                    создание условий для обеспечения безопасности туристов и др.  
 
Управленческие решения, принимаемые в турагентской организации:  
 
·                    заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов,  
 
·                    оформление пакета документов для туриста;  
 
·                    материальное обеспечение фирмы, оформление помещений и снабжение оргтехникой;  
 
·                    направление сотрудников на обучение;  
 
·                    создание сайта организации и продвижение на рынок;  
 
·                    использование системы электронного бронирования;  
 
·                    организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);  
 
·                    решение непредвиденных ситуаций и проблем.  
 
Менеджер в туристическом бизнесе большую часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.  
 
Культура представляет собой совокупность традиций, норм, ценностей, смыслов, идей, знаковых систем, характерных для социальной общности.  
 
Культура организации, по определению Э. Шейна — это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.  
 
Составляющие элементы организационной культуры — это:  
 
·                    наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей (язык, обычаи, традиции);  
 
·                    групповые нормы (ценности, стандарты, свойственные рабочим группам);  
 
·                    провозглашаемые ценности (объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к которым стремится организации);  
 
·                    формальная философия (общие и идеологические принципы, которыми определятся действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам, посредникам);  
 
·                    правила игры (правила поведения на работе, ограничения, которые нужно усвоить новичку);  
 
·                    климат (чувства, определяемые физическим составом группы и манерой взаимодействия членов);  
 
·                    существующий практический опыт (методы и технические приемы, не требующие письменной фиксации);  
 
·                    склад мышления и ментальные модели (системы, определяющие восприятие, мышление и язык, передаваемые членам группы на этапе социализации);  
 
·                    принятые значения (мгновенное взаимопонимание, возникающее при общении);  
 
·                    базовые метафоры (идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, находят воплощение в зданиях, офисной структуре и др. материальных аспектах, отражают эмоциональные и эстетические реакции членов группы).  
 
Культура обладает свойствами всеобщности, неформальности и устойчивости. Она охватывает все стороны деятельности и связана с традициями, повторяющимися на протяжении ряда лет.  
 
Культура выполняет функции: адаптации, внутренней интеграции, координации поведения персонала, оптимизации мотивации работников и профилирования имиджа организации.  
 
Культура туристических организаций характеризуется ярко выраженной ориентацией на запросы потребителей и включает:  
 
1) Особую культуру общения с клиентами (понимание, информативность, порядочность)  
 
2) Традиции и атмосферу путешествий и отдыха  
 
3) Групповые нормы совместной, бесконфликтной эффективной деятельности  
 
4) Философию удовлетворения всесторонних запросов клиентов  
 
5) Благоприятный социально-психологический климат  
 
6) Умелые оперативные навыки работы с оргтехникой и базами данных  
 
7) Базовые метафоры, воплощенные в оформлении офиса, дизайне помещений, ориентированные на потенциальных туристов (удобная мебель; современная оргтехника; сувениры, напоминающие о путешествиях; буклеты и журналы, информирующие о направлениях отдыха и т.д.)  
 
8) Открытость миру и другим культурам.  
 
Социальные аспекты принятия управленческих решений в турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом:  
 
1) Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности  
 
2) Возрастает роль коммуникаций, необходимо наличие обратной связи с потребителями  
 
3) Поведенческие особенности руководителей и организационная культура характеризуются ориентацией на потребителей  
 
4) Преобладает демократический стиль руководства, бесконфликтность и совместное решение проблем  
 
5) Методы кадровой работы ориентированы на постоянное обучение и развитие персонала  
 
6) Достижение эффективности возможно при условии создания особой культуры организации  
 
Итак, разработка управленческих решений в туризме — это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации.  
 
В целях защиты прав и интересов туристов осуществляются лицензирование, стандартизация туроператорской и турагентской деятельности, а также объектов туристской индустрии, сертификация туристского продукта.  
 
Факторы, которые определяют качество туристического продукта зависят от вида этого продукта. В настоящее время на рынке туриндустрии представлены самые разнообразные программы и продукты.  
 
 
 
Рис. 7. Система управления качеством туристической организации  
 
 
 
Основные виды туристических продуктов и направления туризма:  
 
·                     экскурсионные и автобусные туры;  
 
·                     речные и морские круизы;  
 
·                     экстремальный туризм;  
 
·                     событийный туризм (фестивали, массовые мероприятия и т.д.);  
 
·                     лечебно-оздоровительный туризм;  
 
·                     внутренний туризм (отдых в России);  
 
·                     спортивный туризм;  
 
·                     детские и молодежные программы отдыха;  
 
·                     зимние и летние программы пляжного отдыха;  
 
·                     деловой туризм;  
 
·                     индивидуальный туризм;  
 
·                     въездной туризм (прием и обслуживание иностранных туристов);  
 
·                     образование за рубежом.  
 
Качество тура — это совокупность показателей, которая выражает меру удовлетворенности потребителей, соответствие стандартам и нормативным требованиям.  
 
Качество тура определяется рядом показателей.  
 
1) Обеспечение прав туриста, его безопасности и исполнения договорных обязательств.  
 
При подготовке к путешествию, во время его совершения, включая транзит, турист имеет право на:  
 
·                     необходимую и достоверную информацию о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и пребывания там, об обычаях местного населения, о религиозных обрядах, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа;  
 
·                     свободу передвижения, свободный доступ к туристским ресурсам с учетом принятых в стране (месте) временного пребывания ограничительных мер;  
 
·                     обеспечение личной безопасности, своих потребительских прав и сохранности своего имущества, беспрепятственное получение неотложной медицинской помощи;  
 
·                     возмещение убытков и компенсацию морального вреда в случае невыполнения условий договора розничной купли-продажи туристского продукта (договор) туроператором или турагентом в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;  
 
·                     содействие органов власти (органов местного самоуправления) страны (места) временного пребывания в получении правовой и иных видов неотложной помощи;  
 
·                     беспрепятственный доступ к средствам связи.  
 
2) Качество услуг, входящих в тур:  
 
·                     цена туристского продукта и порядок его оплаты;  
 
·                     порядок встречи, проводов и сопровождения туриста;  
 
·                     минимальное количество туристов в группе;  
 
·                     страхование туриста на случай внезапного заболевания или несчастного случая;  
 
·                     удобное расположение отеля (места) отдыха;  
 
·                     безопасность в отеле (месте) пребывания туриста;  
 
·                     чистота и комфорт номеров;  
 
·                     цена за номер;  
 
·                     дополнительные услуги;  
 
·                     ресторанный сервис;  
 
·                     качество организации экскурсий;  
 
·                     организация развлекательных мероприятий;  
 
·                     качество услуг оздоровительных центров;  
 
·                     наличие тренажеров и спортивного оборудования;  
 
·                     приближенность (удаленность) от желательных природных или искусственно созданных объектов (море, заповедники, бассейны, парки развлечений и т.д.);  
 
·                     отношение персонала отеля;  
 
·                     выполнение графика экскурсий и мероприятий;  
 
·                     качество услуг гида (переводчика);  
 
·                     контингент отдыхающих.  
 
Качество тура определяется рядом показателей, которые требуют внимательного анализа, проведения исследований рынка и запросов потребителей. Менеджер по туризму может столкнуться с проблемами и обстоятельствами, которые трудно предсказать и преодолеть. Экологические бедствия, цунами, наводнения, невылеты авиарейсов, кражи, нападения на туристов и другие факты, с которыми могут столкнуться сотрудники турфирм. Турист в период проведения отдыха ожидает получить новые приятные впечатления. Он перемещается из одной страны в другую, из своего региона в совершенно другое по природным и культурным особенностям место пребывания. Соответственно, негативные факторы, низкое качество сервиса, задержки авиарейсов и др. могут побудить его дальнейшем воспользоваться услугами другой туристической фирмы. Туристическая организация должна исполнять все свои обязательства, предупреждать пожелания туристов и заботиться о высоком качестве их обслуживания. Эффективность разработки управленческих решений в туристических организациях определяется, прежде всего, всемерным удовлетворением запросов потребителей.[7]  
2.2. Принятие управленческих решений в туристских организациях на примере туристской фирмы ООО «Пилигрим-НН» 
 
В турфирме «Пилигрим-НН» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др. 
 
В ООО «Пилигрим-НН» директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 3 отдела: 
 
-отдел внутреннего туризма; 
 
- отдел внешнего туризма; 
 
- экскурсионный отдел. 
 
Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом. 
 
Также в подчинении у директора находится заместитель директора по транспорту, который контролирует работу специалистов по авиа и ж/д билетам и автобусным маршрутам. Транспортный отдел взаимодействует с остальными отделами фирмы. 
 
Функции аппарата управления 
 
Права, обязанности и ответственность директора определяются законодательными и правовыми актами, Уставом и договором (контрактом), заключенным между ним и ООО «Пилигрим-НН». Директор осуществляет текущее руководство деятельностью Общества и подотчетен общему собранию участников. 
 
Основные функции директора следующие: 
 
· директор действует от имени Общества, обеспечивает выполнение решений Собрания участников Общества; 
 
· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества; 
 
· в пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом и средствами Общества; 
 
· представляет интересы общества; 
 
· заключает договоры; 
 
· совершает всякого рода сделки и иные юридические акты; 
 
· утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках; 
 
· осуществляет прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществляет командирование работников, в том числе за границу, осуществляет оповещение участников о сроках и порядке проведения собрания, организует ведение и хранение документации Общества. 
 
Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специальным подразделением - бухгалтерией. Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы, исполняя функции кассира. 
 
В обязанности старшего менеджера по туризму входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей. 
 
В организационной структуре фирмы отделом маркетинга и рекламы, занимается и директор и менеджеры; они занимаются разработкой агрессивной рекламной политики, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, используя внешнюю рекламу, радио и телевидение. Хотя это неприемлемо, необходимо совершенствовать отдел маркетинга, т.к. он имеет немаловажную роль в деятельности турфирмы, нужно определить и назначить на должность менеджера по маркетингу. 
 
Регламентация деятельности структурных подразделений в ООО «Пилигрим-НН»: 
 
Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.  
 
Правила - самый жесткий способ регламентации. Правила - это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников. В ООО «Пилигрим-НН» сотрудники придерживаются офисного варианта в одежде ( строгий стиль, неброский макияж, минимум ярких украшений и пр). 
 
Нормы - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники ООО «Пилигрим-НН», которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами.  
 
Традиции - максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу «нравится - не нравится»). 
 
Несомненно, все правила и нормы работы в организации установлены для облегчения принятия управленческого решения, задача которого быть стержнем для всей деятельности организации. Делегирование полномочий и разделение организации на функциональные отделы так же способствуют принятию более четкого и правильного управленческого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Глоссарий:

 

1. Алгоритм управления - определенная последовательность действий для выработки управленческих решений, формирования планов, обмена информацией в процессе управления.

2. Альтернатива (лат. alter - один из двух) - необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

3. Анализ (гр. analusis - разложение, расчленение) - 1) метод научного исследования, состоящий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части; 2) разбор, рассмотрение чего-либо; 3) структурно-функциональный анализ - совокупность операций, с помощью которых объект рассматривается как целостное образование, а в качестве основного средства расчленения его выступает выявление различных функций, свойственных объекту.

4. Внутренние данные - факты, извлеченные из собственной документации.

5. Качество управленческих решений - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.

6.  Оценка эффективности - сравнение своей работы с лучшими образцами профессиональной деятельности в данной области.

7. Принятие управленческих решений - процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора, и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

8. Системный анализ - один из методов комплексного исследования трудно наблюдаемых свойств и отношений в объектах с помощью представления этих объектов в качестве систем и изучение свойств этих систем и взаимоотношений между целями и средствами их реализации.

9. Фарс-мажор - событие, которое не может быть ни предусмотрено, ни преодолено. Возможность подобных событий учитывается при определении риска.

10. Цель - долгосрочный ориентир; характеристика поведения системы, направленного на достижение определенного конечного состояния.

11. Эффективность управленческого решения - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 
1. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2007. — 496 с.  
 
2. Батрик Р. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Спб: «Питер», 2006. — ISBN: 5-318-00794-5. — 416 с.  
 
3. Бочаров В.В. «Инвестиционный менеджмент: Краткий курс». — СПб, 2002. — 160 с.  
 
4. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2005. — ISBN: 5-85971-055-0, 352 с.  
 
5. Голова О. Б. «Менеджмент туризма» / практический курс. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — ISBN 9785279028863.  
 
6. Е. П. Голубков. «Технология принятия управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN 5-8018-0268-1 — 544 с.  
 
7. Кабушкин Н.И., Бондаренко ГА. «Менеджмент гостиниц и ресторанов». — 3-е изд. — М: «Новое знание», 2002. — ISBN: 985-6516-95-1. — 368 с.  
 
8. Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма» / учебн. пособие. — 6-е изд., М.: «Новое знание», 2006. — ISBN 985-475-210-0. — 408 с.  
 
9. Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо, 2006. — ISBN: 5-699-14275-4, 80 с.  
 
10. Литвак Б. Разработка управленческого решения / Учебник — 4-е изд., испр. и доп., М.: «Дело». 2003 — ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 с.  
 
11. Лапидус В.А. «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях». Нац. Фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости»», 2000.  
 
12. Мащенко В.Е. «Системное корпоративное управление». — М., 2003. — 251 с.  
 
13. «Менеджмент туризма: Основы менеджмента.» / Квартальнов В.А. — М.: «Финансы и статистика», 2002. — ISBN: 5-279-02447-3. — 352 с.  
 
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента: пер. с англ.» / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. — М.: «Дело», 1997. — 704 с. — ISBN 5-7749-0047-9. — С.325-327.  
 
15. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 с.  
 
16. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений». — М.: «ЮНИТИ», 2002. — ISBN: 5-238-00127. — 271 с.  
 
17. Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». — М.: «РДЛ», 2003. — ISBN: 5-93840-037-6. — 208 с  
 
18. Трояновский В.М. «Математическое моделирование в менеджменте». — М.: «РДЛ», 2002. — 256 с.  
 
19. «Управление качеством и реинжиниринг организаций» / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: Учебное пособие. — М.: «Логос», 2003. — 2003. — 328с.  
 
20. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» / учебник. 4–е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М». — 2001. — ISBN 5-16-000552-8. — 283 с.  
 
21. Чудновский А.Д., Жукова М.А. «Менеджмент туризма». — М.: «Финансы и статистика», 2002. — ISBN: 5-279-02534-8. — 288 с.