Система «Кайзен»

 

В заключении этой главы хочу отметить, что решение проблемы качества в России – задача стратегическая. Поэтому разработка четкой политики в этой области и долгосрочной программы мероприятий, объединяющей усилия всех специалистов страны, может привести к успеху, к подъему реального сектора российской экономики, преодолению экономического кризиса. 
 
Успехи российского бизнеса в первую очередь зависят от адекватности восприятия действительности всеми игроками: 
 
·Потребители должны обеспечивать защиту своих интересов 
 
· Бизнесу следует заботиться об удовлетворении требований потребителей 
 
· Образование должно выпускать высокопрофессиональных специалистов 
 
·  Наука должна обеспечить научную базу для установления культуры и философии качества 
 
· Государство должно обеспечить наличия четкой программы, вектора долгосрочного развития, интегрируя усилия в политической, экономической и социальной сферах. 
 
В этом случае рыночные механизмы, которые являются макроэкономическим балансиром, я полагаю, смогут обеспечить эволюционный характер развития подходов TQM в России. Успешность процесса будет зависеть от усилий каждого участника. 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
Заключение. 
 
Обобщая тему управления качеством, и вообще всего, что касается кайдзен, можно сказать, что определяющие векторы развития этой системы были заданы в Японии. 
 
На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. В этом случае успех гарантирован. Само по себе эта мысль не отвергается на Востоке. Однако, там полагают, что проектирование совершенного бизнеса – это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый совершенный бизнес, стоит его только построить, сразу же требует дальнейшего совершенствования. Значит, необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй Мировой войны, и он получил название кайдзен. 
 
Не все технологии и методы могут быть автоматически перенесены с одной земли на другую. Но чужой опыт интересен, и если его правильно осмыслить – всегда полезен. 
 
Российский бизнес, следуя схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит 3 этапа: приватизация, капитализация, инновации. 
 
В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше. После покупки предприятий, новые владельцы начинают прилагать усилия по увеличению капитализации. Но средств для инновационного обновления почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя кстати, потому что помогает без крупных инвестиций добиваться фантастических результатов: повышать качество продукции и производительность, радикально уменьшать потери (а значит, и себестоимость продукции), упрощать организационную структуру, повышать гибкость организации – то есть кайдзен работает на все те факторы, которые определяют налаженную систему управления качеством. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает – это возможно. 
 
Стратегия кайдзен открывает российским собственникам и менеджерам огромные возможности для укрепления позиций их компаний. Для этого надо изменить «репрессивный» стиль менеджмента, уничтожить легенды о великой силе иерархии, о российской лени и пьянстве как генетическом проклятии и т.п. Говоря о российских компаниях, в которых номинально функционируют некоторые навязанные «сверху» системы управления качеством – бережливое производство, «точно-во-время», ISO 9000 – в них умышленно не замечают главного, что определяет суть японской системы, – ориентацию на ценность каждого сотрудника и сотрудничество. 
 
Вовлеченность людей, их мотивация к улучшению своих рабочих мест и рабочих процессов – это огромный потенциал, который невозможно купить. Японцы первыми это поняли, и на своем примере доказали всему миру эффективность этого подхода. 
 
Опыт некоторых российских предприятий – «Инструм-Рэнд», «Трек», «Микрон» -  доказывает, что можно добиться успеха на основе этих факторов. Они начинали свою деятельность без реальных инвестиций и построили свой бизнес на вовлечении персонала и лидерстве. 
 
Здесь имеет большое значение роль лидерства как явления и как платформы для преобразований в системе управления качеством. 
 
Основная сложность положения лидеров в российских компаниях – сказать своим сотрудникам: «Вы главный актив и ценность компании, но вас слишком много. Часть нужно уволить». Это, к сожалению, реальность нашей жизни. В аналогичных компаниях за рубежом при тех же объемах производства работает в несколько раз меньше людей. В такой ситуации руководству дан небольшой выбор действий при применении кайдзен: либо принуждать и манипулировать (а это путь к разрушению компании), либо повторить слова Джека Уэлча, легендарного лидера General Electric в период с 1986 по 1996 годы, смысл которых таков: «Я начинаю менять компанию, я хочу радикально улучшить качество, поднять производительность, вдвое уменьшить число уровней иерархии. Компания может выжить только при таких условиях. Это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию, я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю. Но не успевающие за изменениями должный уйти». 
 
Программы кайдзен, основанные на лидерстве, позволяют отобрать лучших, а не производить сокращение численности без объявления правил, тем самым отказываясь именно от наиболее сильных. Сильные люди не любят неопределенности, и уходят первыми искать другую работу. 
 
Российские специалисты в области управления качеством были знакомы с философией кайдзен достаточно давно и активно ее пропагандировали. Но было много искажений хороших идей и методов по причине непонимания их сути и способа адаптации к локальным условиям. 
 
У противников кайдзен в российском бизнесе в основном два аргумента. 
 
Первый: поскольку в основе методики лежит человеческий фактор, то она обречена в России на неудачу, потому что, как говорил классик, «мы ленивы и нелюбопытны». Но ведь не все. Любой руководитель производства проводит на работе 10 и более часов. И почти все время «стоит с кнутом в руке». Если же вместо «кнута» заняться обучением и стимулированием активности сотрудников, то каков будет синергетический эффект? 
 
Второй аргумент пессимистов заключается в том, что предлагаемые меры половинчаты и носят лишь косметический характер. Наверное, в чем-то они правы. Если видеть в этих методах лекарство от всех производственных проблем. Конечно, порой предприятие требует глубокого реинжиниринга, или коренной планировки. Но это не повод, задумав перестройку производства с полной заменой оборудования, перестать даже на время думать о более эффективной работе предприятия. 
 
Подводя итог, можно сказать, что идеология кайдзен вполне вписывается в нашу жизнь и ментальность. Конечно, необходимы адаптации, изменения – но и они должны быть постоянными, и это тоже один из принципов кайдзен. Ведь главное – не национальная принадлежность, а образ мышления.

 

 

 
 
Список литературы 
 
1.     Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с. – 271. 
 
2.     Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2005 г., с. – 345. 
 
3.     Майкл Коленсо. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА-М, 2002 г., с. – 174. 
 
4.     Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Харм. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: АЗБУКА, БМикро, 2002 г., с. – 328. 
 
5.     Сборник «Управление – это наука и искусство». Эмерсон Г. «Двенадцать принципов производительности». – М.: Республика, 1992 г., с. – 352.

6.Интернет ресурсы 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самостоятельная работа

Предприятие ООО «Мебель-Строй»

Контрольный листок 1

для сбора данных о пороках древесины при производстве древесно-стружащего материала.

Наименование продукции ДСП,ОСВ,ДВП ,Фанера для производства мебели

Контролер Попов Ю.Н .      Дата   15.03.14

Наименование порока	Номер партии	Общее количество пороков на метр погонный
	П-1
	Результат контроля/Количество пороков на метр погонный
Суковатость	***	3
Крень	*	1
Завиток	*	1
Свилеватость	***	3
Итого:		8
Контролер_____________________         ПоповЮ.Н.                        (подпись)                                                       (Ф.И.О.)

 

 

 

 

 

 

 

 

Сводная таблица результатов сбора информации.

Результаты сбора информации о пороках древесины  при производстве древесно-стружащего материала.
Наименование порока	Номер партии				Общее количество пороков на метр погонный
	П-1	П-2	П-3	П-4
	Результат контроля/Количество пороков на метр погонный
Суковатость	3	0	6	3	12
Крень	1	1	0	1	3
Завиток	1	2	3	1	7
Свилеватость	3	2	2	1	8
Итого:	8	5	10	7	30

 

 

Контрольный листок

для сбора данных о пороках при производстве тентового материала

Наименование ПРОДУКЦИИ Материал ткань с покрытием.

Артикул ткани    ЗС-81-96-03

Цех 1        Участок 2      Контролер Петров А.А.      Дата   25.02.14

Наименование порока	Номер партии	Общее количество пороков на метр погонный
	П-1
	Результат контроля/Количество пороков на метр погонный
Складки	…	3
Засечки	….	4
Грязь	.	1
Итого:		8
Контролер_____________________         Петров А.А                        (подпись)                                                       (Ф.И.О.)

 

 

 

 

 

Сводная таблица результатов сбора информации.

Результаты сбора информации о пороках в производстве тентового материала с поливинилхлоридным покрытием для автотранспорта
Наименование порока	Номер партии				Общее количество пороков на метр погонный
	П-1	П-2	П-3	П-4
	Результат контроля/Количество пороков на метр погонный
Складки	3	5	7	2	17
Засечки	4	1	6	4	15
Грязь	1	3	2	4	10
Итого:	8	9	15	10	42