Шесть сигм

 

 

  Методологии «Шесть сигм» в корпоративной культуре

 

За последние годы методология «Шесть сигм» приобрела популярность, а само название нового подхода и некоторые используемые термины, заимствованные из восточных единоборств («черный пояс», «зеленый пояс» и т.д.), стали привычными при деловом общении. Однако для многих организаций и национальных культур терминология методологии «Шесть сигм» все еще остается чуждой и вызывает неприятие*. Поэтому далеко не все компании, внедрившие основные составляющие методологии «Шесть сигм», приняли созданные ею артефакты. Так, например, в канадской компании Bombardier называют своих специалистов «агентами» вместо «черных поясов», а в корпорации Toshiba именуют их «экспертами по качеству». В иных организациях подобных специалистов принято называть «специалистами по внедрению усовершенствований» или «консультантами по процессам». Но какие бы термины ни использовались при внедрении методологии "Шесть сигм» с учетом культурных местных особенностей, очень важно правильно понимать роли перечисленных далее персонажей в успешном применении этой методологии.

 

 «Исполнительный спонсор»

 

В этой роли выступают руководители, обеспечивающие стратегическое согласование запускаемых шестисигмовых проектов и следящие за тем, чтобы они совершенствования организации. При этом повседневная, рутинная деятельность по непрерывному совершенствованию процессов и продукции осуществляется в рамках устоявшихся процессов обеспечения качества, основанных на командной работе исполнителей. Инициатором внедрения методологии «Шесть сигм» выступает вся команда высших руководителей, но координирует и управляет процессом внедрения и применения этой методологии один из них. Обычно в качестве подобного представителя высшего руководства или «исполнительного спонсора» выступает генеральный директор компании, а «чемпионы по развертыванию» управляют материально-техническим обеспечением ее применения. (Возможно, точнее было бы называть «исполнительного спонсора» руководителем программы внедрения и применения методологии «Шесть сигм».)

 

«Чемпион по развертыванию»

 

Сотрудника, отвечающего за обеспечение работ по внедрению методологии «Шесть сигм», принято называть «чемпионом по развертыванию». В его обязанности входит: составление графиков обучения и подготовки специалистов; отбор кандидатов на роли «черных поясов»; рассмотрение и утверждение программ обучения и повышения квалификации; отслеживание хода выполнения проектов с использованием методологии «Шесть сигм»; распространение информации об этих проектах и достигнутых результатах с использованием компьютерных сетей предприятия, а также публикаций примеров успешного применения методологии в информационных бюллетенях. Очень часто «чемпионы по развертыванию» также ведают заключением и контролем исполнения контрактов со сторонними консалтинговыми организациями, специализирующимися в данной области. (По-видимому, «чемпиона по развертыванию» можно было бы назвать координатором или ответственным исполнителем программы «Шесть сигм».)

 

 

«Чемпион по проектам»

 

В этом качестве выступают специалисты, ответственные за определенные производственные процессы, которые должны обеспечивать деловую ориентацию шестисигмовых проектов. Их главной обязанностью является выявление, отбор и постановка задач для проектов, поручаемых «черным поясам». «Чемпионы по проектам» отвечают за предварительные этапы любых проектов, относящихся к инновациям (DMADV)* и решению проблем (DMAIC)* с использованием идеологии «Шесть сигм». Смысл приведенных аббревиатур будет разъяснен ниже. «Чемпионы по проектам» также регулярно анализируют ход выполнения проектов по установленным контрольным точкам («вехам»), с тем чтобы убедиться в соответствии проектов установленным целям. Отвечая за конкретные процессы, «чемпионы по проектам» обеспечивают также реализацию в них рекомендаций, выработанных в результате выполнения шестисигмовых проектов. (Точнее «чемпиона по проектам» можно было бы назвать заказчиком таких проектов.)

 

«Черный пояс»

 

Специалисты, удостоенные этого звания, являются главной движущей силой практического применения методологии «Шесть сигм». Они руководят командами исполнителей шестисигмовых проектов и проводят подробный анализ в соответствии с DMADV и DMAIC. «Черные пояса» также являются наставниками для исполнителей проектов и «зеленых поясов», обучая их методам и средствам, применяемым в методологии «Шесть сигм». Следует заметить, что рекомендации, выработанные в результате шестисигмовых проектов, наиболее успешно внедряются в тех случаях, когда «черные пояса» освобождены от ответственности за их внедрение, и этим занимаются менеджеры или ответственные за конкретные процессы. Вот почему большинство организаций отбирает «чемпионов по проектам» именно из этих двух категорий работников, которые должны быть знакомы с применяемыми методами анализа и уметь делать правильные выводы. (Вероятно, наиболее подходящим для этого случая является термин «ведущий специалист» или «аттестованный специалист», имеющий право выступать в роли руководителя шестисигмовых проектов. В управлении проектами таких специалистов, аттестованных Институтом управления проектами, принято называть RМР®.)

 

«Мастер»

 

«Мастера» выступают в качестве внутренних консультантов для «черных поясов» по практическому применению методологии «Шесть сигм» и помогают им преодолевать сложные моменты в процессе выполнения проектов. Кроме того, «мастера» оказывают помощь в координации комплексных проектов, охватывающих несколько функций и процессов, помогают руководителям организации и ответственным за определенные процессы в формулировании заданий на проекты, осуществляют рутинный технический контроль по «вехам» проектов, выполняемых «черными поясами». «Мастера» также несут ответственность за проведение оценок состояния организации на основании опросов потребителей и с использованием сбалансированных контрольных листков, а также за обучение новых поколений «черных поясов». (Здесь, наверное, уместны термины «главный специалист» или «консультант».)

 

«Зеленый пояс»

 

Специалисты, удостоенные этого звания, обеспечивают «эффект умножения» при внедрении и применении методологии «Шесть сигм». Они не столь глубоко подготовлены, как «черные пояса», но их обучение нацелено на овладение некоторыми основными методами и средствами, применение которых ускоряет выполнение проектов. При подготовке «зеленых поясов» могут применяться две стратегии. Во-первых, будущие «зеленые пояса» проходят двухнедельный курс обучения, после чего им поручают выполнение собственных шестисигмовых проектов, а во-вторых, они более глубоко изучают основные методы обеспечения качества и математической статистики, овладевают графическими способами представления процессов, анализом отказов, сбором данных и составлением отчетов. Завершив курс обучения, обладатели «зеленого пояса» становятся чем-то вроде оруженосцев при «черных поясах», которые наставляют их и следят за повышением ими квалификации в процессе работы, позволяющей впоследствии работать самостоятельно над проектами непрерывного совершенствования процессов и продукции. (Здесь подходит термин «специалист».)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные составляющие методологии «Шесть сигм»

 

Внедрение методологии «Шесть сигм» должно охватывать следующие основные процессы, существующие в любых организациях: управление изменениями; внедрение инноваций — DMADV; решение производственных проблем (с использованием процедуры DMAIC) и управление проектами.

 

Управление изменениями

 

Внедрение методологии «Шесть сигм» влечет за собой изменения в корпоративной культуре. Здесь особое значение придается ответственности за конечный результат, количественным показателям и управлению на основе фактических данных. После внедрения этой методологии предприятия отказываются от принятия решений, основанных на субъективных мнениях, в пользу анализа, основанного на реальной информации и применении статистических методов. Для того чтобы методология «Шесть сигм» стала составной частью системы и процессов управления организацией, его руководителям следует применять ряд специальных методов и инструментов, способствующих установлению контроля за внедрением и функционированием шестисигмовых проектов.

 

• Оценка готовности организации к внедрению методологии «Шесть сигм».

• План развертывания методологии «Шесть сигм».

 

•  Приведение корпоративной культуры в соответствие с требованиями методологии «Шесть сигм» и разработка программ обучения, отвечающих потребностям организации.

 

•   Анализ потребительских требований.

 

•   Структурная схема организации позволяет проанализировать потоки создания добавленной стоимости путем разбиения основных производственных процессов на операции.

 

•   Система оценки работы организации. С их помощью оценивают достигнутый уровень делового совершенства организации.

• Стратегический бенчмаркинг.

•  Самооценка организации ее руководством.

•   Система развертывания политики.

•   Система морального и материального поощрения.

•   Система менеджмента качества входит составной частью в общую структуру управления организацией и представляет собой инструмент для внедрения результатов шестисигмовых проектов и обеспечения того, что достигнутые с их помощью усовершенствования станут органической составной частью повседневной работы.

       • План коммуникаций.

• Рабочая атмосфера. Широкое вовлечение сотрудников и командная работа являются важными аспектами шестисигмовых проектов.

 

Одним из условий успешного выполнения шестисигмовых проектов должна быть удовлетворенность сотрудников выполнением так называемых стратегических работ, под которыми понимают любые действия, не только представляющие ценность для организации и ее потребителей, но также приносящие личное удовлетворение исполнителям (рис. 11.1)

 

Представляет ценность

    для потребителей

 

                            

Представляет ценность                              Приносит личное

для организации                                          удовлетворение исполнителям

 

Рис.11.1 Стратегическая работа

 

Если такие работы получают поддержку со стороны руководства, обеспечены необходимыми ресурсами и позволяют надлежащим образом использовать знания и навыки сотрудников, то в этом случае их выполнение придает новые отличительные черты организации. Для того чтобы шестисигмовые проекты отвечали всем требованиям, позволяющим отнести их к категории стратегических работ, они должны быть официально утверждены руководством и получить от него поддержку, регулярно рассматриваться в соответствии с общими правилами управления проектами (см. раздел «Управление шестисигмовыми проектами»).

 

 

 

 

 

 

 

3. Применением методологии «Шесть сигм»

 

Основные этапы инновационных шестисигмовых проектов, часто обозначаемых аббревиатурой DFSS *, по своим названиям совпадают с этапами проектов, связанных с решением отдельных проблем, тем не менее цели и содержание этапов этих проектов сильно различаются. DFSS представляет собой комплекс стратегии, тактики, методов и средств, позволяющих организации выявлять, оценивать и сводить к минимуму риски на стадиях разработки продукции, услуг и процессов. DFSS является составной частью общей стратегии организации, основанной на применении методологии «Шесть сигм», и требует наличия необходимого числа специалистов категории «черный пояс». DFSS не подменяет собственно процесс разработки, но представляет собой приложение к нему с включением вытекающих из методологии «Шесть сигм» требований в состав общих технических и коммерческих условий разработки изделий.

Главная цель инновационного процесса, основанного на применении методологии «Шесть сигм», заключается в неуклонном выполнении потребительских требований при создании новых изделий, процессов и услуг. Для этого необходимо не только знать эти требования, но и четко представлять реальные возможности организации создавать продукцию, им соответствующую, т.е. располагать необходимой информацией о выходных параметрах производственных процессов. Для того чтобы некоторый процесс обеспечивал выполнение установленных требований (которые, будучи заданными, определяют некоторые фиксированные значения его выходных параметров), его выходные характеристики с учетом возможных вариаций должны быть по крайней мере не хуже требуемых. Если требования к процессу разработки сформулированы так, что вероятность выхода некоторого параметра разрабатываемой продукции не должна превышать уровня, соответствующего ширине диапазона его возможных значений, равной + - 6а, то такой проект относят к числу шестисигмовых. Если же статистическими данными подтверждено соответствие разработанной продукции данному требованию, то ее считают соответствующей идеологии «Шесть сигм». Процесс создания изделий, процессов или услуг, качество которых соответствует шестисигмовому уровню, принято обозначать аббревиатурой DMADV, по первым буквам английских названий этапов разработки изделий, рассматриваемых ниже. Процедуры ВР88 применительно к программным продуктам, процессам и услугам могут отличаться от используемых при разработке технических устройств.

 

• Постановка задачи ( Define) — процедура программного планирования, используемая для выработки общей концепции продукции, предполагаемой к разработке. Управление разработками требует, чтобы каждый новый проект начинался с выработки технического предложения, основанного на использовании тех технологий, которыми располагает организация, или вытекающего из планируемой номенклатуры выпускаемой продукции. При этом авторы предложения должны провести исследование потребительских и рыночных требований, с тем чтобы выявить, соответствуют ли им технологические возможности организации. Предложение должно содержать общую концепцию намечаемой к разработке продукции и ее коммерческое обоснование наряду с предварительным бюджетом проекта и планом создания последующих поколений данной продукции, который устанавливает, как концепция продукции и ее характеристики будут последовательно развиваться по мере ее внедрения на рынки путем создания новых модификаций. После того как начальная концепция предлагаемой продукции будет рассмотрена и принята руководством, должны быть утверждены бюджет и план проекта, а его руководители смогут приступить к формированию команды исполнителей.