Роль корпоративной культуры в организации ООО «Лилия»

         Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

        Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

       Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

       Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

        Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

      Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

       Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

         Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

         Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

        Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

         Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

          Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

        Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

        Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

        Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

         Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

         Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

1. Упрочение авторитета  и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе  своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление подозрений  в отношении первых лиц и  создание атмосферы взаимного  доверия (если подчиненные подозревали,  что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

3. Комплексная организационная  диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4. Преодоление внутренних  конфликтов между профессиональными  и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6. Диагностика различий  в ведении бизнеса крупными  организациями и небольшими организациями  (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7. Выявление внутренних  конкурентов и раскола в организации  (попытки одних учредителей получить  большую власть и участие в  бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

8. Реструктуризация организации  в саморазвивающуюся и самообучающуюся  организацию (рынок поделен, наблюдается  жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

9. Осознание факторов, мешающих росту и развитию  менеджеров в организации на  всех уровнях – как отдельным  лицам, так и управленческим  командам. Часто, осознание необходимости  работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

10. Преодоление кризисов  в отношениях между менеджерами  и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить  распределение доли участия каждого  в бизнесе, необходимость личного  самоопределения).

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ исследуемого предприятия – пиццерии «Чайная долина»

2.1 Краткая характеристика предприятия

 

ООО «Лилия» образовалось в 2002 г. Первым предприятием ООО «Лилия»  стала небольшая, уютная чайная, которая открылась 1 августа 2003 г.

Для г. Качканар это предприятие было первым в своем роде. До «Лилии» в городе не существовало заведений, работающих с 8 утра и предоставляющих горячий чай и другую подобную продукцию действительно высокого качества. Решение установить чайную именно в такие ранние часы открытия оправдало себя в первые же месяцы: довольно быстро сформировался определенный процент посетителей, которые на протяжении вот уже четырех лет каждое утро заезжают в «Чайную долину» выпить чашечку чая и перекусить свежей французской булочкой с кунжутом. В основном это успешные предприниматели, члены городской администрации, менеджеры высшего и среднего звена. Также одной из приоритетных задач при открытии кофейни было ознакомление жителей города с культурой потребления чая. Для этих целей было установлено самое высококачественное оборудование, закупаются эксклюзивные чайные наборы и постоянно повышается уровень профессионализма специалистов по приготовлению настоящего чая. Чайная стала настолько популярна в городе, что теперь без предварительного заказа столика попасть туда практически невозможно.

Чайная «Чайная долина» - это небольшое уютное заведение в центре города Качканар, которое остается одним из самых популярных мест отдыха и деловых встреч.

Торговая площадь чайной небольшая – два зала и 56 посадочных мест, поэтому столики в основном бронируются заранее. Меню довольно ограниченно и включает в себя несколько различных сортов чая, блинчики, сэндвичи, булочки с кунжутом и ассортимент завтраков.

В качестве дополнительного  досуга гостям предлагается свежая пресса, журналы и плазменный экран с показом «Fashion TV» и новостей бизнес – канала по утрам.

В качестве специального предложения на суд гостей выносится  «чай дня» и праздничное меню в такие дни, как Новый год, 23 февраля, 8 марта и др.

Постоянным гостям предусмотрены 10% и 20% дисконтные карты.

Средняя сумма чека на данный момент составляет 300-400 руб. на одного человека.

2.2 Финансовое состояние предприятия

 

На сегодняшний день в чайной работают 33 человека:

• старший официант (2чел.)
• официант (10чел.)
• старший бармен (1чел.)
• бармен (6чел.)
• старший повар (1чел.)
• повар (6чел.)
• мастер по завариванию чая (2чел.)
• техническая служащая (2чел.)
• кух. рабочие (3чел.)

Работа проводится по сменам 3 через 3 дня, всего ежедневно на смену выходят 16 человек.

В приведенных ниже таблицах раскрывается финансовое состояние  предприятия, а именно: заработная плата  сотрудников, основные статьи издержек и таблица фактической выручки, составленная на основе документов предприятия.

Таблица № 1

Заработная  плата сотрудников

 

Должность	Количество  человек	Оклад тыс. руб.	Сумма тыс. руб.
Менеджер	1	7500	7500
Старший официант	2	6000	12000
Официант	10	5000	50000
Старший бармен	1	7000	7000
Бармен	6	6000	36000
Старший повар	1	7000	7000
Повар	6	6000	36000
Мастер по завариванию чая	2	7000	14000
Техническая служащая	2	4500	9000
Кух. рабочая	3	4500	13500
ИТОГО	34	60500	192000